Bookaholic #25: Thách thức sáng tạo – Thế lưỡng nan của nhà cải tiến

“Thách thức sáng tạo” (nguyên tác: The Innovator’s Dilemma) giải thích lý do vì sao nhiều công ty hàng đầu trong một số ngành công nghiệp lại thất bại khi đối mặt với những thay đổi của thị trường và công nghệ. Bài viết dưới đây sẽ tập trung vào một trong những chủ đề trọng tâm của cuốn sách: Đổi mới đột phá (Disruptive Innovation).

Mọi cuộc cách mạng đều khắc nghiệt: Nếu bạn muốn làm một điều gì hoàn toàn mới, bạn phải phá vỡ một thứ gì đó. Trong lĩnh vực kinh tế, điều này tương đồng với khái niệm “Creative Destruction” – đề ra bởi một tác giả người Áo tên Joseph Schumpeter vào năm 1940. Creative Destruction hay sự huỷ diệt mang tính sáng tạo, chỉ quá trình cái mới ra đời “giết chết” những điều xưa cũ, lỗi thời.

Đến năm 1997, giáo sư Clayton M. Christensen cho ra đời cuốn sách “The Innovator’s Dilemma” (Thách thức sáng tạo); trong đó, ông đã nâng cấp “Creative Destruction” và phát kiến khái niệm “Disruptive Innovation”. Những dự đoán, lập luận chặt chẽ của ông đã khiến sức ảnh hưởng của “Thách thức sáng tạo” bùng nổ không chỉ lúc bấy giờ mà còn kéo dài đến tận ngày nay.

Tác phẩm kinh điển “Thách thức sáng tạo” bán ra hơn nửa triệu bản trong vòng 1 năm kể từ khi ra mắt – một con số “khủng” lúc bấy giờ. Sách được bình chọn là “One of 100 Leadership & Success Books to Read in a Lifetime” bởi các biên tập viên của Amazon; là một trong những cuốn sách về lãnh đạo có ảnh hưởng nhất trong “The Leadership Hall of Fame” của tạp chí Fast Company. Bên cạnh đó, các CEO nổi danh như Steve Jobs cho biết cuốn sách ảnh hưởng mạnh mẽ đến suy nghĩ của ông; Michael Bloomberg gửi 50 bản sao cho bạn bè. Hay CEO của Intel, ông Andy Gove nói đây là cuốn sách quan trọng nhất của thập kỷ.

Vì đâu “Thách thức sáng tạo” lại thành công đến thế? Có thể hiểu là do Giáo sư Clayton M. Christensen dự đoán cách hoạt động của một phần quan trọng trong nền kinh tế khi thế giới chuẩn bị bước vào thiên niên kỷ mới – thời điểm ứng dụng (app) và E-commerce còn chưa phổ biến. Bên cạnh đó, giáo sư Clayton đã đúng khi ngày nay, đổi mới sáng tạo chỉ diễn ra khi phá vỡ những thứ cũ kỹ. Chẳng hạn như sự đột phá của Uber trong lĩnh vực dịch vụ vận tải đường bộ hay Amazon trong lĩnh vực bán lẻ trực tuyến…

Bài viết chủ yếu đào sâu hơn vào khái niệm chính được đề cập đến trong “The Innovator’s Dilemma”: Đổi mới đột phá (Disruptive Innovation). Hãy cùng đi đến câu chuyện đầu tiên.

Nguồn: Giản Tư Trung

Ai có nhu cầu dùng radio giá rẻ?

Chúng ta cùng trở lại nước Mỹ vào đầu những năm 1950 khi chiến tranh đã kết thúc. Nền kinh tế của Mỹ lúc này phát triển hưng thịnh. Ngày càng nhiều hộ gia đình có nguồn thu nhập khả dụng (disposable income) cao hơn bao giờ hết và người tiêu dùng cũng bắt đầu chi tiêu mạnh tay. Đây là dấu hiệu tốt cho hoạt động kinh doanh của các ngành công nghiệp từ nhà sản xuất ô tô, tủ lạnh đến công ty điện tử tiêu dùng…

Một trong những sản phẩm bán chạy nhất thời đó là tủ đài radio. Sự chắc chắn, tính thẩm mỹ, cộng với thiết kế kỹ thuật cao, âm thanh to rõ khiến những chiếc tủ đài radio trở nên đắt đỏ. Nhưng giá cả không phải là mối bận tâm của người tiêu dùng Mỹ trong thời kỳ sung túc. Họ sẵn sàng chi trả cho các sản phẩm đảm bảo chất lượng. Chính vì thế, các nhà sản xuất lúc bấy giờ tập trung mày mò, cải tiến và tiếp tục tạo ra nhiều phiên bản đài radio với kích cỡ lớn hơn, đắt tiền hơn và âm thanh sống động hơn.

Đấy là lúc Sony tham gia vào cuộc chơi. Vào thời điểm đó, Sony vẫn là một công ty nhỏ được thành lập vào năm 1946 với số vốn ban đầu khoảng 6.000 USD và chỉ có khoảng 20 nhân viên. Chủ tịch của Sony, ông Akio Morita nảy ra một ý tưởng khác lạ, chuẩn bị tham gia vào sân chơi sản xuất radio.

Ông Akio Morita đàm phán mua giấy phép sử dụng công nghệ bóng bán dẫn đã được cấp bằng sáng chế thuộc sở hữu của công ty viễn thông AT&T (một công nghệ quan trọng dùng để chế tạo radio). Giám đốc Điều hành của AT&T bối rối trước kế hoạch Sony sử dụng công nghệ này để tạo ra radio di động: “Tại sao mọi người lại quan tâm đến những chiếc radio cỡ nhỏ này?”. “Để thử xem nào!” là lời đáp lại đầy ẩn ý từ vị Chủ tịch của Sony.

Radio bán dẫn di động thương hiệu Sony chính thức trình làng vào năm 1955. So với tủ đài radio, chất lượng âm thanh của radio bán dẫn di động được nhận xét là “khủng khiếp”. Nếu bạn đến từ một hộ gia đình giàu có và coi trọng chất lượng âm thanh, thì radio Sony không dành cho bạn.

Radio bán dẫn di động của Sony.
Nguồn: Flickr

Vậy nếu bạn không có nhiều thu nhập khả dụng hay bạn là một thiếu niên Mỹ thích khám phá điều mới lạ thì sao? Trong trường hợp này, ngoài chiếc radio di động âm thanh kém từ Sony, thị trường chưa có giải pháp thay thế nào khác. Từ đó thúc đẩy nhóm người dùng này mua radio di động của Sony.

Thế là những chiếc radio của Sony trở thành đòn bẩy giúp doanh nghiệp mở rộng hoạt động kinh doanh tại thị trường Mỹ. Dần dần, công nghệ bóng bán dẫn cũng được cải thiện. Đến một thời điểm nhất định, chất lượng sản phẩm hoàn thiện hơn, và bắt đầu hấp dẫn những phân khúc người tiêu dùng giàu có hơn như cha mẹ của nhóm thanh thiếu niên chẳng hạn. Có thể nói đến đây, đã quá muộn để những nhà sản xuất radio danh tiếng của Mỹ như RCA và Zenith bắt kịp Sony. Đó là cách Sony thống trị thị trường radio ở Mỹ.

Thuận tiện hơn hẳn chất lượng

Các nhà phân tích đã có một lời giải thích về lý do tại sao các công ty danh tiếng như RCA và Zenith lại “đầu hàng” trước những công ty mới nổi như Sony.

Những biến đổi trong lĩnh vực công nghệ diễn ra nhanh chóng và dữ dội. Doanh nghiệp không thay đổi buộc phải rời cuộc chơi. Tuy nhiên, các nhà quản lý lại quên mất sự thật này mà tập trung vào những hiệu quả kinh doanh hiện tại đến nỗi chẳng mảy may lập kế hoạch cho tương lai, rồi dẫn tới sự thất bại. Liệu có nên xem đây là hành động của sự tự mãn, thiếu đổi mới, hay quản lý kém?

Theo giáo sư Christensen, đây không phải là bài học mà chúng ta nên đúc kết từ câu chuyện thành công của Sony. Khi xem xét và đánh giá các ngành công nghiệp mà những doanh nghiệp lâu đời bị “tay chơi mới” vượt mặt, ông nhận ra rằng những đột phá về công nghệ hiếm khi là sản phẩm của startup, mà thường được phát triển trong bộ phận R&D của các doanh nghiệp lớn. Như trường hợp của Sony là sử dụng công nghệ chế tạo radio của ông lớn AT&T. Một ví dụ khác là Kodak – thương hiệu dẫn đầu thị trường chụp ảnh phim trong gần cả thế kỷ 20, bị “nuốt chửng” bởi những doanh nghiệp tham gia thị trường máy ảnh số sau này. Và ít ai biết rằng, chiếc máy ảnh kỹ thuật số đầu tiên lại được phát triển bởi một kỹ sư Kodak vào cuối những năm 1970.

Kodak – thương hiệu dẫn đầu thị trường chụp ảnh phim bị “nuốt chửng” bởi những doanh nghiệp tham gia thị trường máy ảnh số sau này.
Nguồn: Medium

Vì vậy, câu hỏi cần được đặt ra nên là: “Tại sao doanh nghiệp danh tiếng, lâu đời không tận dụng những công nghệ đột phá mà họ đã dày công phát triển?”. Theo giáo sư Christensen, đó là vì công nghệ đột phá thường mang lại kết quả tệ hơn những gì doanh nghiệp hiện đạt được. Chẳng hạn, chất lượng âm thanh của radio di động Sony dở tệ vào thời gian đầu ra mắt; chiếc xe Toyota đầu tiên tung ra thị trường Mỹ bị lép vế trước các “đại gia” GM và Ford.

Tác giả coi sự đổi-mới-nhưng-kém-chất-lượng này về cơ bản là sự đột phá. Ông so sánh nó với khái niệm “Đổi mới duy trì” (Sustaining Innovation) – chỉ sự mày mò, cải thiện liên tục nhằm nâng cao hiệu suất hơn. Trở lại với ví dụ chế tạo radio, các doanh nghiệp lớn như RCA và Zenith đã liên tục đổi mới sản phẩm cốt lõi của họ, nhờ vậy, âm thanh tốt hơn theo thời gian. Sony đã tạo sự đột phá khi phá vỡ mô hình đó. Ông Akio Morita không tìm cách chế tạo phiên bản radio để “so kè” với các ông lớn. Thay vào đó, vị Chủ tịch Sony đánh cược vào việc tìm kiếm một thị trường mới coi trọng tính di động và chi phí thấp hơn là chất lượng.

Doanh nghiệp nên học cách ươm mầm những ý tưởng mới nếu không muốn bị diệt vong.

Khách hàng của những công ty lâu đời không quan tâm nhiều đến sự đột phá bởi họ hài lòng với hiệu quả sản phẩm hiện tại. Từ góc độ của một nhà quản lý, hoàn toàn hợp lý khi doanh nghiệp bỏ qua những sản phẩm mới kém chất lượng và không có thị trường sẵn có, để tập trung nguồn lực vào việc cải tiến những sản phẩm đang mang lại lợi nhuận cao.

Tréo ngoe ở chỗ những thị trường mới lại mang đến lợi nhuận khổng lồ cho doanh nghiệp. Thanh thiếu niên sẽ chấp nhận âm thanh kém của đài radio nếu giá rẻ và có thể mang đi dễ dàng. Những chiếc xe của Toyota có thể không đẹp và mạnh mẽ như GM hay Ford nhưng lại hấp dẫn nhóm khách hàng ưu tiên giá rẻ.

Điều này đẩy các doanh nghiệp lớn vào tình thế tiến thoái lưỡng nan. Doanh nghiệp không thể liều lĩnh đầu tư vào mọi ý tưởng mới. Thế nhưng, việc tiếp tục theo đuổi những khoản lợi nhuận cao trong khi chờ xem mức độ khả thi và hiệu quả của những ý tưởng đột phá thì đã quá muộn màng. Nguy hiểm hơn là khi những đột-phá-mới-nhưng-chất-lượng-kém có thể được cải thiện hơn nữa, thậm chí cải tiến đến mức trở nên hấp dẫn đối với những khách hàng hiện tại của các doanh nghiệp lớn.

Tại sao Gillette bị mắc kẹt trong tình thế tiến thoái lưỡng nan?

Tác giả tiếp tục lấy ví dụ điển hình cho đổi mới duy trì (Sustaining Innovation) là thương hiệu Gillette. Họ từng tự hào tuyên bố trên website rằng công ty sẽ chỉ ngừng sản xuất dao cạo râu khi không thể làm cho chúng tốt hơn được nữa.

Dao cạo râu thế hệ đầu tiên của Gillette gồm những bộ phận đơn giản là dao cạo lưỡi kép được gắn vào tay cầm có thể tái sử dụng. Còn dao cạo chạy bằng pin ngày nay có 5 lưỡi dao, dải bôi trơn giúp giảm ma sát…

Gillette từng tuyên bố công ty sẽ chỉ ngừng sản xuất dao cạo râu khi không thể làm cho chúng tốt hơn được nữa.
Nguồn: Gillette

Đúng là dao cạo râu thế hệ mới tốt hơn dòng cũ nhưng thiết kế của chúng lại quá phức tạp. Một công ty mới gia nhập thị trường dao cạo râu là Dollar Shave Club đã cho rằng: “Nhiều người không muốn bỏ ra một số tiền để mua những chiếc dao cạo với thiết kế và cách dùng phức tạp”. Người tiêu dùng mong muốn dao cạo đơn giản, giá cả phải chăng, và hiệu quả. Không chỉ tạo ra sản phẩm đáp ứng 3 tiêu chí này, Dollar Shave Club còn áp dụng dịch vụ giao hàng tận nhà. Có thể thấy, Dollar Shave Club đã vượt qua Gillette khi tạo ra một thị trường mới nơi sự thoải mái hơn hẳn chất lượng. Đây được xem là sự đổi mới đột phá.

Bên cạnh Dollar Shave Club, Gillette lúc bấy giờ còn phải dè chừng với Harry’s khi triển khai bán hàng tại trên nền tảng online và cửa hàng bách hoá – kênh bán hàng chủ lực trước kia của Gillette.

Thật không may, trong khi các tay chơi mới lội ngược dòng đánh vào các thị trường màu mỡ, Gillette lại rơi vào thế tiến thoái lưỡng nan của một ông lớn.

Nguồn: Lilpeanut

Kết

Mắc kẹt trong thế tiến thoái lưỡng nan quả thật là điều đáng sợ đối với các doanh nghiệp, đặc biệt là những người dẫn đầu ngành hàng. Liệu có lối thoát nào cho doanh nghiệp không? Tác giả Christensen không thực sự đề cập đến “lối thoát” trong cuốn sách. Thay vào đó, ông muốn nhấn mạnh một bài học để đời cho các chủ doanh nghiệp và ban lãnh đạo về nỗ lực tránh rơi vào bẫy đổi mới sáng tạo.

Ông Paul Steinberg – Chief Technology Officer tại Motorola Solutions, từng nói thông điệp mà tác giả Christensen muốn truyền tải là doanh nghiệp nên học cách ươm mầm những ý tưởng mới nếu không muốn bị diệt vong. Ông Steinberg còn bày tỏ sự sợ hãi của mình khi lần đầu đọc “The Innovator’s Dilemma”. Có lẽ Steinberg không phải là người duy nhất cảm thấy như vậy. Bởi đặc trưng của giáo sư Clayton M. Christensen là cách ông cho nhiều thế hệ lãnh đạo thấy nỗi sợ có thể xem như kim chỉ nam hiệu quả dẫn đến thành công.

Xem thêm bài viết cùng chuyên mục tại đây.

Thảo Nguyên / Brands Vietnam
* Nguồn: Brands Vietnam