Marketer Thu Nga
Thu Nga

Content Manager @ Brands Vietnam

Supply Chain Management #2: Cân bằng cung cầu với quy trình S&OP

Làm thế nào để vừa tối ưu sản lượng (volume), tốc độ đáp ứng (velocity) và sự đa dạng (variability)? Liệu yêu cầu tối ưu cả 3 có quá tham vọng? Hãy cùng Brands Vietnam lắng nghe chia sẻ của chị Lý Ngọc Phương trong số thứ 2 của series Supply Chain Management.

Supply Chain Management là series cung cấp những trải nghiệm, kinh nghiệm từ chị Lý Ngọc Phương – Former Strategic Planning Manager tại Wilmar CLV về các yếu tố nền tảng của quy trình quản lý chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp.

* Ở số trước, chị Phương đã chia sẻ về những điểm cơ bản trong chu trình quản lý chuỗi cung ứng. Vậy cụ thể hơn, trong chu trình quản lý sẽ có những thuật ngữ nào thường được sử dụng?

Về cơ bản sẽ có 4 thuật ngữ thường được nhắc đến trong quá trình quản lý chuỗi cung ứng là: (1) lead time, (2) change overtime, (3) inventory level/ stock level và (4) MOQ.

Lead time là thuật ngữ dùng để chỉ khoảng thời gian được tính từ lúc xác nhận đơn hàng cho đến thời điểm khách hàng nhận được đơn hàng đó. Thông thường, yếu tố này sẽ phụ thuộc vào vị trí của khách hàng. Ví dụ, với trường hợp khách hàng ở miền Bắc và doanh nghiệp ở miền Nam thì sẽ phụ thuộc vào thời gian vận chuyển của hãng tàu. Với khu vực phía Bắc thường lead time sẽ khoảng một tuần, chưa kể thời gian cho những sự cố khách quan như trễ tàu (2-3 ngày). Đối với các khách hàng phía Nam, lead time sẽ ngắn hơn, khoảng 3 ngày.

Change overtime thường được sử dụng nhiều trong bộ phận sản xuất và liên quan đến thời gian chuyển đổi giữa các lô hàng trong cùng hệ thống sản xuất. Cụ thể, đây là khoảng thời gian vệ sinh hệ thống, nạp nguyên vật liệu cho lô hàng mới và khởi động lại máy.

Inventory level/ stock level thường dùng để chỉ mức độ hàng tồn kho. Chỉ số này được xác định dựa trên (1) dự đoán nhu cầu bán hàng từ phòng Sales, (2) lead time sản xuất sao cho cân đối các chi phí như chi phí lưu trữ và vận chuyển hàng tồn kho.

Thuật ngữ cuối cùng – MOQ (Minimum Order Quantity) là lượng hàng tối thiểu doanh nghiệp sản xuất với chi phí hợp lý để đạt được mức hoà vốn.

Demand planning là một trong những cơ sở để ra quyết định lượng hàng cần sản xuất, sắp xếp và phân bổ nguồn lực trong chuỗi cung ứng.
Nguồn: Pexels

* Để quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả thì quá trình dự báo nhu cầu (demand planning) là một yếu tố khá quan trọng, đặt nền tảng cho các khâu sau đó. Chị Phương có thể nói rõ hơn về tầm quan trọng của dự báo nhu cầu trong quy trình quản lý chuỗi cung ứng?

Trong số trước tôi cũng chia sẻ về những yếu tố có thể tạo nên sự biến động về mặt nhu cầu của thị trường như: các chương trình khuyến mại, hoạt động marketing của đối thủ. Đây đều là những tác nhân ảnh hưởng đến độ chính xác của dự báo nhu cầu.

Dự báo nhu cầu từ phòng Sales là một trong những cơ sở để ra quyết định lượng hàng cần sản xuất, quá trình sắp xếp và phân bổ nguồn lực trong chuỗi cung ứng (khả năng sản xuất, nhân lực, nguyên vật liệu…). Tôi ví dụ nếu dự báo nhu cầu đưa ra con số lớn hơn đơn hàng thực tế phát sinh sẽ dẫn đến tình trạng tồn kho cao. Từ đó, doanh nghiệp sẽ phải chịu những chi phí tài chính phát sinh do bị chôn vốn từ số hàng tồn đó. Mặt khác, hàng trữ trong kho quá lâu sẽ kéo theo những rủi ro về chất lượng, đặc biệt với những ngành hàng có hạn sử dụng ngắn.

Ngược lại, số dự báo nhỏ hơn số đơn hàng thực tế sẽ dễ xảy ra tình huống đứt hàng tại các điểm bán, làm giảm sự hài lòng của người tiêu dùng và ảnh hưởng đến thị phần của doanh nghiệp.

* Như chị Phương vừa chia sẻ thì quá trình dự báo nhu cầu đóng một vai trò khá quan trọng. Thông thường, phòng Sales và Operation Planning sẽ là 2 phòng ban cùng làm việc sát sao để đưa ra dự báo nhu cầu. Trong quá trình làm việc, 2 bên thường có những điểm mâu thuẫn nào cần giải quyết và thống nhất với nhau?

Bản thân bộ phận Sales & Operation có sẵn những điểm mâu thuẫn nội tại cần cân đối xung quanh các yếu tố về sản lượng (volume), tốc độ đáp ứng (velocity), sự đa dạng (variability).

Để các bạn có thể hiểu rõ hơn tôi sẽ chia sẻ ví dụ cơ bản sau. Một công ty hàng tiêu dùng có danh mục sản phẩm (product portfolio) gồm 2 loại A và B với công nghệ sản xuất giống nhau. Dự báo nhu cầu của sản phẩm A là 4.000 tấn/tháng và sản phẩm B là 1.000 tấn/tháng. Tổng sản lượng dự báo là 5.000 tấn.

Thời gian để chuyển đổi sản xuất sang sản phẩm khác (changeover time) của dây chuyền sản xuất là 30 phút/lần. Theo lý thuyết, dưới góc độ sản xuất vận hành, để tối ưu sản lượng (volume) và chi phí, doanh nghiệp sẽ chạy lần lượt từng loại hàng. Nhưng thực tế, ở góc độ Sales, để đạt được tốc độ đáp ứng (velocity) và sự đa dạng (variability), đội ngũ sản xuất sẽ không thể đợi chạy xong một lô hàng loại A rồi mới đến lô hàng loại B. Trong trường hợp dây chuyền sản xuất đang chạy cho lô hàng A nhưng có đơn hàng yêu cầu loại hàng B, họ cũng sẽ phải chuyển dây chuyền để sản xuất thêm lô hàng B.

Nhìn chung, cả hai bên đều sẽ phải cùng nhau sắp xếp lại kế hoạch sản xuất và cập nhật liên tục dự báo nhu cầu để có thể sắp xếp thời gian sản xuất và vận chuyển một cách tối ưu.

Dù vậy, khó có trường hợp cả 3 yếu tố sản lượng, tốc độ đáp ứng, sự đa dạng đều được tối ưu trọn vẹn trong 1 lần lên kế hoạch sản xuất. Thông thường, cả hai bên sẽ phải chấp nhận đánh đổi 1 trong 3 yếu tố để đáp ứng được 2/3 yếu tố còn lại.

Sales & Operation phải cùng nhau điều chỉnh kế hoạch sản xuất và cập nhật liên tục dự báo nhu cầu để sắp xếp thời gian sản xuất và vận chuyển một cách tối ưu.
Nguồn: Pexels

* Vậy đâu là những trường hợp tác động rõ nhất đến 3 yếu tố kể trên?

Đặc biệt, mức độ mâu thuẫn về volume, velocity và variability tăng cao trong các trường hợp: tung sản phẩm mới với số bán chưa ổn định, sản phẩm đi kèm chương trình khuyến mãi, nhóm sản phẩm có hạn sử dụng ngắn nên khách hàng đặt hàng cầm chừng, nhiều lần. Ngoài ra, yếu tố thời vụ vào các giai đoạn cao điểm như Tết cũng ảnh hưởng đến 3 yếu tố kể trên.

Điểm chung của các trường hợp này là số lượng bán chưa ổn định nên dễ dẫn đến những mâu thuẫn trong việc sắp xếp kế hoạch sản xuất nhằm cân đối được ít nhất 2/3 yếu tố.

Để cân đối cán cân cung cầu cũng như quá trình làm việc giữa 2 phòng ban, mỗi công ty thường có một quy trình S&OP riêng.
Nguồn: Envato

* Vậy làm thế nào để giảm thiểu mâu thuẫn, tìm được tiếng nói chung cho bộ phận Sales & Operation?

Để có thể dung hoà và cân đối cán cân cung cầu cũng như quá trình làm việc giữa 2 phòng ban, mỗi công ty thường sẽ có một quy trình Sales & Operation Planning (S&OP) riêng. Quy trình này được tiến hành nhằm đưa ra quyết định có sự đồng thuận từ các bộ phận có liên quan như Marketing, quản lý chuỗi cung ứng, Finance ở góc độ chiến lược. Từ đó, định hướng cho việc thực thi các hoạt động kinh doanh, quảng bá và sản xuất được tối ưu hơn.

Đối với quy trình ở góc độ chiến lược như S&OP thì sẽ diễn ra hàng tháng với sự tham gia của các cấp ban lãnh đạo và quản lý cấp trung. Những buổi họp thuộc quy trình này chủ yếu sẽ đánh giá trên cấp độ product line là chính.

Để được cập nhật thông tin thường xuyên và sát sao với thị trường hơn thì các doanh nghiệp cũng sẽ có những quy trình S&OE (Sales & Operation Execution) được diễn ra mỗi ngày, mỗi tuần ở cấp độ nhân viên trực tiếp vận hành, review cấp độ SKU.

* Chị Phương có thể chia sẻ cụ thể hơn về quy trình của S&OP?

Như tôi cũng đã chia sẻ, mỗi công ty đều sẽ có một quy trình S&OP riêng. Nhưng nhìn chung quy trình S&OP sẽ có 5 bước cơ bản gồm: (1) Thu thập thông tin dự báo nhu cầu từ các kênh phân phối của bộ phận sales, (2) xác định nhu cầu cần sản xuất thêm (dự báo – tồn kho sẵn có), (3) xác định khả năng đáp ứng (công suất sản xuất, nhân lực…), (4) cân đối cung cầu và (5) đề ra kế hoạch thực thi.

Trong 5 bước kể trên, bước số 4 – cân đối cung cầu – là một bước quan trọng để có thể tối ưu được các nguồn lực cũng như chi phí và lợi nhuận cho doanh nghiệp. Ở bước này, các phòng ban sẽ xem xét các yếu tố như giai đoạn phát triển của doanh nghiệp, product life cycle (vòng đời sản phẩm). Ví dụ nếu doanh nghiệp chỉ mới phát triển hoặc đối với một số dòng sản phẩm đang trong giai đoạn phát triển thì số bán cũng chưa ổn định để tối ưu khả năng sản xuất.

Trong quy trình S&OP, cân đối cung cầu là một bước quan trọng để tối ưu nguồn lực cũng như chi phí và lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Yếu tố tiếp theo cần xem xét là tính chiến lược của sản phẩm trong danh mục sản phẩm, tình hình cạnh tranh của đối thủ cũng như mức độ hoàn thành chỉ tiêu về commercial (sản lượng, doanh số, margin). Ví dụ với những dòng sản phẩm chủ lực, có số bán tương đối ổn định và margin cao, trong trường hợp nhu cầu của những sản phẩm này tăng đột biến thì phòng Operation Planning có thể ưu tiên sản xuất những dòng sản phẩm đó.

Nhìn chung, sau khi đánh giá đầy đủ các yếu tố, nếu gặp trường hợp sản lượng bán lớn hơn khả năng sản xuất, doanh nghiệp có thể cân nhắc đến phương án gia công qua đối tác thứ 3. Tuy nhiên, phương án này chỉ khả thi khi mức độ chênh lệch xuất hiện do yếu tố mùa vụ (mùa mua sắm cao điểm). Còn lại nếu sản lượng bán đã tăng và có thể tăng ở mức ổn định trong thời gian dài thì tôi nghĩ doanh nghiệp nên cân nhắc đầu tư một dây chuyền sản xuất mới.

Ngược lại, nếu sản lượng bán thấp hơn khả năng sản xuất, nghĩa là doanh nghiệp đang chưa tối ưu được dây chuyền. Lúc này, phòng marketing có thể nghĩ đến các chương trình khuyến mãi để kích cầu. Tuy nhiên, cũng phải cân nhắc chi phí cho từng chương trình sao cho phù hợp với mức độ sản lượng của từng dòng sản phẩm.

Quy trình 5 bước cơ bản của S&OP.
Nguồn: RELEX Solutions

* Vậy những metrics (chỉ số) nào sẽ được đánh giá trong S&OP để giúp quá trình đưa ra dự báo nhu cầu hiệu quả?

Thông thường sẽ có 2 nhóm chỉ số là chỉ số về business metrics và chỉ số về operation.

Đối với business metric, doanh nghiệp sẽ cân nhắc các số liệu liên quan đến revenue growth (tăng trưởng doanh số) theo tháng hoặc quý và theo từng cấp độ danh mục sản phẩm, thương hiệu hoặc dòng sản phẩm.

Chỉ số tiếp theo thuộc business metrics là thị phần, độ phủ. 2 số liệu này sẽ cần thiết trong trường hợp ra mắt sản phẩm mới hoặc cần listing sản phẩm vào các siêu thị. Kế đến là xem xét giá vốn, hàng bán, biên lợi nhuận để tìm ra nguyên nhân cho những lần tăng giảm. Cuối cùng là những số liệu liên quan đến demand forecast accuracy (mức độ chính xác của dự báo nhu cầu) để tìm phương án rút ngắn mức độ sai số.

Các bộ phận cần cập nhật tình hình, xu hướng thị trường, chia sẻ khó khăn để cùng nghĩ ra giải pháp, thay vì xem S&OP là quá trình đổ lỗi cho nhau.

Những chỉ số thuộc nhóm operation sẽ xoay quanh những yếu tố có tác động đến khả năng sản xuất. Chẳng hạn, production capacity utilization sẽ là những số liệu đo lường hiệu quả sử dụng, công suất sản xuất. Changeover rate là chỉ số thể hiện mức độ chuyển đổi dây chuyền sản xuất giữa các sản phẩm với tần suất bao nhiêu thì phù hợp. Downtime rate sẽ liên quan đến thời gian ngưng máy bởi những lý do khách quan như máy bị hư, hoặc do công tác bảo trì chưa tốt.

Chỉ số product defected rate sẽ thể hiện tỷ lệ sản phẩm lỗi. Inventory turnover là vòng quay hàng tồn kho. Số vòng quay càng lớn, tương đương với tốc độ luân chuyển hàng hoá trong kho nhanh, tối ưu hiệu quả sử dụng vốn hoạt động.

Sale through rate sẽ liên quan đến tốc độ hàng bán nhanh hay chậm. Chỉ số này sẽ được tính bằng công thức như sau: Số sản lượng bán / Tổng số lượng nhập kho trong kỳ. Ví dụ, trong một tháng doanh nghiệp bán được 80 sản phẩm trên tổng số 100 sản phẩm nhập kho thì sale through rate sẽ là 80%. Nếu chỉ số này càng tiến về một thì đó là dấu hiệu khả quan. Trường hợp ngược lại nghĩa là hàng đang bị bán chậm.

Sale through rate = Số sản lượng bán / Tổng số lượng nhập kho trong kỳ.

* Với khá nhiều bước cùng những đầu việc nhỏ như vậy thì có những lưu ý nào để để quá trình S&OP được hiệu quả?

Theo tôi thì điều đầu tiên, quan trọng nhất là một tinh thần chia sẻ, thấu hiểu. Các bộ phận cập nhật tình hình, xu hướng thị trường, chia sẻ các khó khăn gặp phải trong quá trình để cùng nghĩ ra giải pháp thay vì xem S&OP là quá trình đổ lỗi cho nhau.

Thứ hai là cần có sự chuẩn bị kỹ càng về thông tin để tối ưu thời gian cho các buổi họp. Nếu thông tin được chuẩn bị kĩ, quá trình thảo luận tìm ra giải pháp cũng sẽ chất lượng hơn. Mặt khác, giải pháp cũng cần có sự đóng góp, nhất trí giữa các bộ phận để quá trình thực thi được đồng bộ, đạt hiệu quả tốt hơn.

Cuối cùng, trong và sau quá trình thực thi sẽ luôn cần bước đối chiếu để đảm bảo mọi hoạt động có sự liên kết với các chiến lược, thống nhất với mục tiêu kinh doanh.

* Cảm ơn chị vì những chia sẻ rất cặn kẽ trên!

Xem thêm bài viết cùng chuyên mục tại đây.

Thu Nga / Brands Vietnam
* Nguồn: Brands Vietnam