Dung hoà văn hoá – Chìa khoá thành công hậu M&A Lưu

TOPPION GROUP
Công ty CP Đầu tư Phát triển Giáo dục TOPPION

Trong những năm gần đây, công cuộc M&A dần trở nên sôi động cả trên thị trường thế giới và tại thị trường Việt Nam. Nhưng khi nhắc đến M&A, người ta nghĩ ngay đến những con số tăng trưởng đột phát hậu sáp nhập hay lợi ích lý tưởng cho đôi bên, mà ít khi quan tâm đến những vấn đề nội tại của doanh nghiệp.

Đối với những cuộc M&A, điều đáng quan tâm có lẽ không nằm ở chiến lược hay thương hiệu. Bởi nếu chiến lược chưa đúng, nhưng có sự đồng lòng thì có thể sai và sửa, khả năng thành công là hoàn toàn có. Điều đáng quan ngại ở đây là mặc dù hai doanh nghiệp sáp nhập, nhưng con người không “bắt tay” nhau để hướng đến mục tiêu chung.

Văn hóa doanh nghiệp trong M&A – thách thức và cơ hội

Đối với những cuộc M&A, điều đáng quan tâm không phải chiến lược hay thương hiệu, mà là dù hai doanh nghiệp sáp nhập, nhưng con người không “bắt tay” nhau để hướng đến mục tiêu chung.

Khi là hai cá thể độc lập, mỗi doanh nghiệp đều có những nền tảng văn hoá với những nguyên tắc, giá trị riêng. Vậy sau khi sáp nhập, sẽ chọn nền văn hoá nào để hướng tới? Nếu rơi vào nỗi đắn đo này, nguy cơ thất bại hậu M&A là rất lớn. Bởi hậu M&A, hai cá thể khi ấy hoà nhập trở thành một chỉnh thể. Chỉnh thể này sẽ không đi theo văn hoá của doanh nghiệp A hay doanh nghiệp B, cũng không đi xây dựng một nền văn hoá khác, mà là sự hoà quyện giữa hai nền văn hoá đã cấu thành nó. Sự hoà quyện đó mới chính là yếu tố mang đến sự thành công cho công cuộc M&A, mà minh chứng cho điều này là kết quả tốt đẹp của thương vụ hợp nhất đình đám nhất lĩnh vực công nghệ từ Dell và EMC.

QUẢNG CÁO

Vào năm 2016, truyền thông toàn thế giới công bố cuộc hợp nhất giữa Dell và EMC, Dell Technologies ra đời với mức 74 tỉ USD. Năm 2019, tổng doanh thu của công ty này lên đến 90,62 tỉ USD.

Cuộc hợp nhất của hai công ty này trở thành điển hình trong lịch sử M&A với những con số biết nói. Tuy nhiên, khi trao đổi với The Leader – Diễn đàn của các nhà quản trị, ông Martin Yates, Giám đốc công nghệ của Dell EMC cho rằng, “Một thành công rất lớn khác mà Dell và EMC đạt được là tạo nên một gia đình doanh nghiệp độc đáo với văn hoà hoà hợp từ người đứng đầu đến từng nhân viên”.

Cụ thể, ông nói: “Tại sao trên thế giới nhiều thương vụ M&A đã thất bại mà chúng tôi lại thành công? Vì mặc dù họ sáp nhập vào nhau nhưng lại không sẵn sàng làm việc cùng nhau trong khi chúng tôi có được một văn hoá chung cho tất cả nhân viên sau khi sáp nhập, ở đó, tất cả đều mong muốn hợp tác và làm việc”.

Nguồn: desistem

Thực tế, có rất nhiều yếu tố quyết định sự thành bại của một vụ M&A, chẳng hạn như: không đánh giá đúng thương hiệu, giá trị cộng hưởng về mặt tài chính, vấn đề nợ xấu của doanh nghiệp được mua... Trong đó, một trong những vấn đề mang tính chất quyết định chính là văn hoá doanh nghiệp cùng với các yếu tố con người.

QUẢNG CÁO

Việt Nam được đánh giá là một trong những thị trường M&A hấp dẫn. Nhưng liệu các công cuộc M&A sẽ mang lại trái ngọt, hay phải đối mặt với hiện thực phũ phàng bởi mâu thuẫn nội tại, điều đó phụ thuộc vào tâm thế của doanh nghiệp. Để đón đầu làn sóng M&A và kỳ vọng vào những trái ngọt, có lẽ sự chuẩn bị về mặt con người, đặc biệt là văn hoá doanh nghiệp là điều kiện cần và đủ mà doanh nghiệp Việt không thể lơ là.

Sáp nhập văn hoá hậu M&A

Cần phải hiểu rằng khi hợp nhất hai cá thể, điều quan trọng là sự thay đổi để thích ứng, đôi khi là chấp nhận từ bỏ một vài giá trị riêng biệt để hướng về những giá trị chung.

Sau các cuộc đàm phán đình đám với những con số như mơ, định hướng tương lai tốt đẹp và cái bắt tay đầy thiện chí là khoảng thời gian im ắng. Hậu M&A, chưa thể đánh giá được sự thành bại của vụ sáp nhập. Bởi “đường dài mới biết ngựa hay”, cú bắt tay chỉ mới là lúc thử thách chính thức bắt đầu – thử thách sáp nhập và vận hành hiệu quả.

Cần phải hiểu rằng khi hợp nhất hai cá thể, điều quan trọng là sự thay đổi để thích ứng, đôi khi là chấp nhận từ bỏ một vài giá trị riêng biệt để hướng về những giá trị chung.

Nếu như việc xây dựng và phát triển một công ty mới toanh là một hành trình gian nan, thì việc hợp nhất hai công ty vốn đã được hình thành và phát triển lại càng nhiều chông gai. Cũng giống như việc chúng ta đục đẽo một tảng thạch cao thô thành tác phẩm sẽ đơn giản hơn so với việc đục đẽo hai bức tượng có sẵn để tạo thành một tác phẩm điêu khắc vậy. Có thể nói hợp nhất hai công ty đồng thời cũng là quá trình khai sinh một công ty mới, mà ở đó có 2 đội nhóm khác biệt nhau từ rất nhiều góc độ.

Then chốt của quá trình hoà nhập

Theo Scott Moeller Chris Brady, tác giả cuốn sách Intelligent M&A (Mua lại và sát nhập thông minh), chìa khoá thành công cho quá trình hoà nhập xoay quanh 8 vấn đề chính, được viết tắt là LEARN CIA (viết tắt từ 8 cụm từ tiếng Anh dưới đây):

  • Lãnh đạo (Leadership)
  • Đánh bóng thành công (Engineer Successes)
  • Hành động/ quyết đoán (Act Quickly)
  • Giữ lại các nhân viên chủ chốt (Retain Key Employees)
  • Chăm sóc khách hàng (Nurture Clients)
  • Giao tiếp (Communicate)
  • Hợp nhất hai nền văn hoá (Intergate the Two Cultures)
  • Điều chỉnh, lên kế hoạch và giám sát (Adjust, Plan and Monitor)
QUẢNG CÁO

Toppion cho rằng 2 yếu tố then chốt quyết định mức độ thành công của tiến trình sáp nhập chính là hợp nhất hai nền văn hoá (Intergate the two cultures) và lãnh đạo (Leadership). Bởi chính 2 yếu tố này là trung tâm quyết định tất cả những yếu tố còn lại. Trong bài viết này, chúng ta sẽ phân tích sâu về việc hợp nhất hai nền văn hoá – điều mà chúng tôi tin rằng là thách thức rất lớn đối với đối với tiến trình sáp nhập hậu M&A.

Chưa xét đến góc độ quản trị, mà chỉ riêng góc độ ứng xử giữa người với người, sự khác biệt về nền tảng tư duy và giá trị đó đã dẫn đến những mâu thuẫn nhất định. Trong khi đó, con người chính là then chốt và là đại diện của một nền văn hoá. Chính vì vậy, hợp nhất văn hoà đồng thời cũng chính là quá trình hợp nhất con người cùng các giá trị tinh thần.

Năm 2005, thương vụ đình đám được truyền thông nhắc đến nhiều nhất chính là cuộc sáp nhập của Sprint và Nextel Communications. Nhiều trang tin công bố rằng Sprint Nextel – công ty tạo thành từ cuộc M&A trên trở thành nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn thứ 3 tại Mỹ. Tuy nhiên, dường như tiền sáp nhập, cả hai bên đã bị che mờ bởi những khát khao và mục đích lớn lao mà bỏ quên những yếu tố văn hoá, con người. Thế nên, hậu sáp nhập, tình hình trở nên bất ổn. Thay vì phát triển sản phẩm, thương hiệu, thì công ty sa đà vào những mâu thuẫn nội bộ, kiện tụng triền miên.

Nguồn: PCWorld

Craig Walker – Cựu CEO Google đồng thời từng là một luật sư trong lĩnh vực M&A đã có bài phân tích trên Harvard Business Review về 3 cạm bẫy M&A phổ biến. Trong đó, ông đưa ra lời khuyên: “Đừng nên đánh giá thấp giá trị của sự phối hợp và văn hoá”. Trong đó, ông đưa ra dẫn chứng về sự thất bại trong văn hoá ứng xử của Sprint và Nextel: Các nhà quản trị bảo thủ của Sprint đã đụng độ với nhân viên của Nextel. Cuộc họp giữa họ chính là bằng chứng sinh động nhất: Giám đốc điều hành Nextel mặc quần kaki và hét lên “Stick it to Verizon!” trong khi người đại diện của Sprint đang mặc vest thuyết trình. Sự không hợp tác và bất đồng về văn hoá này tích tụ lâu dần, trở thành nguyên nhân khiến cho Giám đốc điều hành của Sprint phải từ chức.

Nguyên tắc của Peter Drucker

Trong câu chuyện của Sprint và Nextel, rõ ràng ngay từ tầng đầu tiên của văn hoá, 2 tổ chức đã không có được sự đồng thuận, dẫn đến mâu thuẫn từ cung cách ứng xử, tác phong làm việc. Hậu sáp nhập, 2 tổ chức không còn là 2 cá thể độc lập, sự mâu thuẫn này không mang lại hiệu quả công việc, mà chỉ dẫn đến cuộc chiến nội bộ. Kết quả, sau 8 năm, cuộc hợp nhất này chính thức tan rã với thiệt hại 36 tỉ USD.

Sự thất bại của hai doanh nghiệp này cho thấy hoà nhập văn hoá hậu M&A thật sự là một bài toán không đơn giản. Để giải bài toán khó này, Peter Drucker đã nêu ra 5 nguyên tắc:

  1. Công ty mua phải đóng góp giá trị cho công ty được mua.
  2. Cần xây dựng những giá trị cốt lõi làm nền tảng, thống nhất và đoàn kết.
  3. Công ty mua lại phải tôn trọng sản phẩm, thị trường và khách hàng của công ty được mua.
  4. Trong khoảng một năm, công ty mua phải quản lý được công ty mà họ mua lại.
  5. Trong năm đầu tiên, cần phải thăng chức cho ban lãnh đạo của của hai công ty.

Cuối cùng, việc sáp nhập văn hoá có diễn ra tốt đẹp hay không phụ thuộc vào sự nỗ lực của cả đổi bên.

* Nguồn: Toppion Group

Sửa lần cuối: TOPPION GROUP (31/07/2021)
Đăng trang chủ
26/08/2021
636 lượt xem