HBR: 7 "cán cân" mỗi nhà lãnh đạo cần cân bằng Lưu

Diệu Uyên
Content Leader , Brands Vietnam
23/04/2020
29,275
0

Những năm gần đây, nhiều bài báo đã chỉ ra sự lỗi thời của kiểu lãnh đạo “chỉ huy và kiểm soát” và sự nổi lên của phong cách lãnh đạo “kiểu mới”. Sự khác biệt là thay vì yêu cầu mọi người phải làm điều gì, người lãnh đạo là người đặt ra những câu hỏi mở; thay vì bám vào các kế hoạch, họ điều chỉnh mục tiêu khi có sự tác động của những thông tin mới; thay vì quyết định dựa trên “linh cảm”, họ dựa vào dữ liệu.

Bài viết thể hiện quan điểm của Bà Jenifer Jordan, Ông Michael Wade và Bà Elizabeth Teracino.

Hãy gọi phong cách lãnh đạo đầu tiên là kiểu lãnh đạo truyền thống và còn lại là kiểu lãnh đạo mới nổi. Tuy nhiên, để thành công trong môi trường làm việc chuyên nghiệp, các nhân sự cấp cao đều cần phải linh hoạt giữa hai phong cách lãnh đạo này.

Điều này nghĩa là vị lãnh đạo nào theo phong cách truyền thống và tập trung quyền lực sẽ gặp nhiều thử thách vì việc kinh doanh, công nghệ và kì vọng của nhân sự đang thay đổi hằng ngày hằng giờ. Do đó, kiểm soát quyền lực sẽ không mang đến kết quả bền vững. Nhưng đồng thời, vị lãnh đạo nào không nỗ lực vươn tới sự hoàn hảo, không đưa ra mà chỉ lắng nghe quan điểm của người khác, trao quyền nhưng không nắm quyền cũng sẽ chật vật để đạt được hiệu suất tốt nhất.

Trong các cuộc khảo sát và phỏng vấn với hàng trăm nhà lãnh đạo trên toàn thế giới, chúng tôi phát hiện ra 7 "cán cân" mỗi nhà lãnh đạo cần cân bằng. Những "cán cân" này mang đến không ít căng thẳng cho các vị lãnh đạo trong từng trường hợp cụ thể.

Trong bài viết này, ngoài việc liệt kê các vấn đề, chúng tôi còn nêu ra các rủi ro khi bỏ qua chúng và đề xuất hướng để cân bằng giữa các lựa chọn.

1. Hiểu sâu hay hiểu rộng?

Từ trước đến nay, theo truyền thống, các lãnh đạo theo đuổi sự nghiệp bằng cách phát triển chuyên môn trong một lĩnh vực nào đó, và khẳng định năng lực ở mỗi nấc thang sự nghiệp. Doanh nghiệp cho rằng họ sẽ có những bài học mới, insight mới khi giải quyết thử thách thực tế. Với phong cách mới nổi, các nhà lãnh đạo cần chấp nhận rằng chuyên môn của họ sẽ có những điểm hạn chế và cởi mở với việc học hỏi từ người khác. Điều này đặc biệt đúng trong lĩnh vực kĩ thuật số bởi nhiều vị lãnh đạo nhận nhiệm vụ chuyển đổi số lại không có chuyên môn trong lĩnh vực này. Nếu không có cách giải quyết khéo léo, người lãnh đạo sẽ gặp phải nguy cơ đưa ra những quyết định không chính xác hoặc không phù hợp.

Ông Tim Westergren, đồng sáng lập nền tảng streaming radio Pandora, cho biết ông kết hợp cả hai. Ông tin rằng chìa khóa để thành công là kết hợp kiến thức chuyên sâu về ngành và kiến thức học được từ người khác về xu hướng, công nghệ. Trước khi khởi nghiệp với Pandora, ông Tim Westergren đã làm việc trong vai trò nhà sản xuất và nhà soạn nhạc trong 2 thập kỷ, dưới cái tên Pandora Media. Điều này giúp công ty Pandora có được bộ gen âm nhạc làm cốt lõi. Nhưng khi công ty chuyển sang mô hình kinh doanh freemium (miễn phí các tính năng cơ bản, thu phí các tính năng nâng cao), ông phải dựa vào kiến thức từ nhân viên và insight của khách hàng rất nhiều.

Ông Tim Westergren, đồng sáng lập nền tảng streaming radio Pandora.

2. Kiên định hay Thích nghi?

Phong cách lãnh đạo “truyền thống” đảm bảo tính nhất quán trong các quyết định, lãnh đạo giỏi là người kiên định với lập trường của mình. Ngược lại, quan sát những vị lãnh đạo “mới nổi” cho thấy trong môi trường thay đổi nhanh, các quyết định của họ thường xuyên điều chỉnh, thậm chí là đổi ngược. Trong trường hợp này, thay đổi là cần thiết để có thể thích ứng với những thông tin mới. Nếu vấn đề này không có cách cân bằng hợp lí thì các vị lãnh đạo sẽ rơi vào trường hợp hoặc quá cứng nhắc hoặc quá thiếu quyết đoán.

Khởi đầu sự nghiệp, Ông Jim Whitehurst, CEO của công ty phần mềm mã nguồn mở Red Hat, đã kiên quyết phát hành một sản phẩm không hoàn toàn là nguồn mở, đi ngược lại với chính sách của công ty. Không ngạc nhiên lắm khi sản phẩm này thất bại. Nhưng may mắn thay, trong quá trình đó, ông ấy đã xây dựng được danh tiếng “cung cấp sản phẩm an toàn, ổn định” cho công ty của mình. Sau đó, ông công khai nhận lỗi, nhân viên và đồng nghiệp cũng nhanh chóng bỏ qua lỗi lầm này.

Ông Jim Whitehurst, CEO của công ty phần mềm mã nguồn mở Red Hat.

3. Ưu tiên chiến thuật hay tầm nhìn?

Phong cách lãnh đạo truyền thống yêu cầu sự rõ ràng trong kế hoạch và các hoạt động. Còn phong cách lãnh đạo mới nổi thì lại yêu cầu một tầm nhìn rõ ràng về nơi họ muốn đến, mà không nhất thiết cần một lộ trình rõ ràng. Nếu không cân bằng giữa hai điều này, các nhà lãnh đạo sẽ gặp rủi ro khi không có “kim chỉ nam” cho đội ngũ của mình, hoặc doanh nghiệp sẽ đuổi theo một mục tiêu thiếu thực tế.

Ông Vas Narasimhan, CEO của Novartis AG, tin rằng công nghệ phân tích dự đoán và trí tuệ nhân tạo sẽ tạo nên một cuộc cách mạng với ngành chăm sóc sức khỏe. Ông đầu tư đáng kể vào công nghệ AI và yêu cầu các phòng ban tìm cách tận dụng công nghệ. Đa số các phòng đều hoan nghênh sáng kiến này, nhưng ông Narasimhan thấy rằng họ thường chật vật trong việc lồng ghép AI vào công việc hằng ngày.

Do đó, ông dành thời gian để phân tích các quy trình diễn ra hằng ngày đang cần thay đổi để chuyển mình thành một ông lớn trong ngành dược phẩm. Trước hết, ông đã áp dụng công nghệ phân tích dự đoán và AI chỉ cho trung tâm vận hành của công ty và ra mắt công cụ cho phép xem được kết quả của hơn 500 xét nghiệm lâm sàng trên toàn thế giới. Và thú vị là cách này còn có thể mở rộng sang các lĩnh vực khác như sản xuất hay pháp lý. Đây được xem là thành công đầu tiên của việc vận dụng công nghệ và truyền cảm hứng cho các phòng ban khác.

Ông Vas Narasimhan, CEO của Novartis AG.

4. Người chỉ đạo hay Người lắng nghe?

Theo kiểu truyền thống, người lãnh đạo sẽ là người giao việc, ai làm gì và làm như thế nào. Còn kiểu lãnh đạo mới nổi đề cao giá trị lắng nghe quan điểm các bên trước khi ra quyết định cuối cùng. Nếu không khéo léo cân bằng, người lãnh đạo truyền thống có thể bỏ lỡ những thông tin quan trọng từ các thành viên khác, còn người lãnh đạo kiểu mới lại mất đi cơ hội thể hiện rõ ràng kiến thức, quan điểm của mình.

Angela Ahrendts, cựu Giám đốc điều hành của Burberry, đã bắt đầu sự nghiệp tại thương hiệu thời trang này với một quan điểm rõ ràng: để tăng trưởng, Burberry cần thay đổi để gần gũi với thế hệ Millennial hơn. Dù vậy, trong từng quyết định liên quan đến vận hành, bà đều tham khảo ý tưởng và quan điểm từ các thành viên trong đội ngũ quản lí. Nhờ đó, trong nhiệm kì của mình, bà đã giúp lợi nhuận của Burberry tăng gấp đôi.

Bà Angela Ahrendts, cựu Giám đốc điều hành của Burberry.

5. Tập trung quyền lực hay Trao quyền?

Với kiểu truyền thống, nguời lãnh đạo là người có quyền lực tối cao, đưa ra quyết định và các hành động một cách độc lập. Rủi ro là họ tạo ra khoảng cách với cấp dưới và có thể lỡ mất nhân tài. Người lãnh đạo mới nổi thì có xu hướng trao quyền cho cấp dưới để đạt được các mục tiêu cần thiết. Tuy nhiên, điều này lại khiến suy giảm quyền lực của người lãnh đạo.

Ông Marco Bizzarri, Giám đốc Điều hành của Gucci, nắm quyền bằng cách quản lý mảng tài chính của doanh nghiệp và tin tưởng giao toàn bộ mảng thiết kế cho Giám đốc Sáng tạo Alessandro Michele. Ngoài ra, ông cũng trao cơ hội cho cấp dưới thuộc thế hệ Millennial tư vấn thời trang cho đội ngũ quản lí để có được những insight hợp thời nhất.

Ông Marco Bizzarri, Giám đốc Điều hành của Gucci.

6. Dựa vào Trực giác hay Dữ liệu?

Người lãnh đạo truyền thống là người có gốc chuyên gia, từ đó có thể đưa ra các quyết định dựa trên “trực giác chuyên gia” của mình. Còn các lãnh đạo theo phong cách mới nổi thì lại đưa ra quyết định dựa vào dữ liệu. Rủi ro ở đây là người lãnh đạo truyền thống có thể đưa ra quyết định dựa vào thành kiến và kinh nghiệm đã lỗi thời. Nhưng nếu chỉ nhất nhất dựa vào dữ liệu, người lãnh đạo lại bỏ qua “la bàn trực giác” - được hình thành và củng cố từ những trải nghiệm giá trị trước đây.

Barbara Coppola, Giám đốc Kỹ thuật số (Chief Digital Officer) của IKEA, ủng hộ ra quyết định dựa trên dữ liệu và chuẩn hóa dữ liệu trên quy mô toàn cầu. Đồng thời, bà cũng cho phép từng khu vực chuyển đổi theo tiến độ phù hợp với thị trường ở đó.

Dữ liệu được chuẩn hóa giữa các khu vực sẽ giúp thương hiệu dễ dàng so sánh với các khu vực khác hay với mức trung bình của toàn cầu. Chiến thuật này giúp thương hiệu có được một cái nhìn tổng thể, từ đó, dựa vào kinh nghiệm của mình, bà có thể chỉ ra khu vực nào đang chuyển đổi nhanh và có thể mở rộng thử nghiệm cho các khu vực còn lại.

Bà Barbara Coppola, Giám đốc Kỹ thuật số (Chief Digital Officer) của IKEA.

7. Cầu toàn và Tổng quát?

Kiểu lãnh đạo truyền thống buộc người dẫn đầu đầu tư thời gian để đưa ra một sản phẩm hoàn chỉnh. Còn các lãnh đạo mới nổi lại cho rằng làm nhanh, thất bại nhanh thì quan trọng hơn là cầu toàn từng chút một. Nếu quá cầu toàn, người lãnh đạo có thể gặp phải nguy cơ trì hoãn việc thực thi các ý tưởng hay quyết định quan trọng. Ngược lại, thực thi mà không cân nhắc trước sau, hay chuẩn bị kĩ càng thì chỉ mang lại kết quả là thất bại mà thôi.

Charlotte Lindsey-Curtet, Giám đốc Chuyển đổi số và Dữ liệu của Hội chữ thập đỏ quốc tế, kiên định trong việc duy trì các cách tiếp cận riêng tư để bảo vệ danh tính người tị nạn. Tuy nhiên, bà cũng đầu tư thời gian nghiên cứu cách mới để kết nối với các gia đình tị nạn thông qua công nghệ mới (như sinh trắc học) vì tốc độ là yếu tố chủ chốt trong việc giúp các gia đình đoàn tụ.

Bà Charlotte Lindsey-Curtet, Giám đốc Chuyển đổi số và Dữ liệu của Hội chữ thập đỏ quốc tế.

Vậy, làm sao để cân bằng các yếu tố này?

Để tăng cường hiệu suất làm việc, các nhà lãnh đạo cần linh hoạt thay đổi tùy theo hoàn cảnh. Khó có thể thành thục và vận dụng hiệu quả cả hai phương pháp lãnh đạo này, tuy nhiên không phải là không được.

Có thể tham khảo một số lưu ý dưới đây:

Theo Diệu Uyên / Brands Vietnam
* Nguồn: Harvard Business Reviews