M&A tại Việt Nam, Chiến lược hay Sách lược Lưu

Võ Văn Quang
Brand Guru - Chuyên gia thương hiệu , Chief Marketing Officer

Thương hiệu Phở từng là niềm hy vọng thương hiệu Việt mang chuông đi xứ người.

VVQ: M&A là sách lược mang tính sống còn của doanh nghiệp, nó liên quan đến nhận thức cơ bản về quyền sơ hữu và trách nhiệm, cũng như đạo đức. Vì vậy ở mỗi cá nhân, hay nhóm người ra quyết định, quyết sách M&A sẽ phản ánh chân thực quan điểm về lợi ích, trách nhiệm, đạo đức cá nhân và phản ảnh nhận thức của họ đối với giá trị của thương hiệu và của doanh nghiệp. Tác giả nhận thấy quan điểm của chúng ta gần đây đối với M&A, mang tính sách lược tactic nhiều hơn là chiến lược strategy theo đúng với bản chất của quá trình tạo dựng doanh nghiệp và thương hiệu.

Chẳng hạn trong tình huống Diana, có không ít anh em là cán bộ quản lý trong cuộc chia sẻ những buồn vui lẫn lộn khi được chia phần cổ tức sau khi bán cho Unicharm. Ngay chính các vị nhà họ Đỗ chủ nhân thương hiệu này cũng có những quan điểm khác nhau. Riêng cá nhân tôi người cũng có phần đóng góp ban đầu xây dựng cho thương hiệu Diana (2002) thì thấy việc bán Diana là một chiến lược có nhiều ‘lợi bất cập hại’ nếu nhìn xa hơn trong cái Tâm của doanh nhân Việt.

Phở 24 là một câu chuyện tương tự. Tuy nhiên do gần đây không có dịp tiếp xúc với anh Lý Quy Trung nên tôi chưa dám nói điều gì. Thiên cơ bất khả lậu, chỉ cảm thấy hơi tiếc nối, vì cứ đà này sẽ có những tài sản thương hiệu “có liên quan đến” giá trị quốc gia (cái tên Phở…) sẽ bị chia sẻ với doanh nhân nước ngoài hay sao (?).

QUẢNG CÁO

Những ý kiến và quan điểm bổ sung tôi có đề cập trong bài viết “Liên doanh và những bí mật thâu tóm đối tác”.

Chính vì vậy, bài viết không chỉ dừng lại ở việc đánh giá xu hướng mua bán và sáp nhập sẽ diễn ra như thế nào - phần này sẽ nằm ở kết bài, câu trả lời cuối cùng, mà chủ yếu là đưa ra thông điệp nhằm định hướng cho việc M&A đạt hiệu quả tốt hơn - phần này là chủ đạo nội dung bài phỏng vấn.

-Dễ dàng nhận thấy có sự khác nhau giữa các thương vụ M&A của doanh nghiệp Nhà nước và doanh nghiệp tư nhân. Quan điểm của ông về vấn đề này?

VVQ: cho dù có né tránh hay tế nhị thì cũng phải thừa nhận một điều rằng vấn đề quyết sách M&A giữa doanh nhân đại diện vốn nhà nước và doanh nghiệp tư nhân có thái độ và góc nhìn khác nhau về giá trị doanh nghiệp và thương hiệu. Chính phủ có một chương trình ‘thương hiệu quốc gia’ nhưng lại không có một danh mục thương hiệu quốc gia đầy đủ đúng nghĩa. Đó là những thương hiệu hình thành từ: (1) lịch sử và chỉ dẫn địa lý; (2) văn hoá vật thể và phi vật thể; (3) các sản phẩm địa phương đặc trưng; (4) thương hiệu sản phẩm và công ty do nhà nước sở hữu; (5) thương hiệu cá nhân… Việc này đã dẫn đến sự thất thoát tiềm ẩn trong các tình huống M&A.

QUẢNG CÁO

Chẳng hạn vì chưa đưa “Phở” vào danh sách thương hiệu quốc gia, cho nên doanh nghiệp có nhãn hiệu Phở vẫn có thể quyền đem bán thương hiệu này cho ước ngoài, và sẽ dẫn đến hệ quả là nước ngoài có thể ít nhất là đồng sở hữu một nhãn hiệu “Phở 24”. Trong khi các thương hiệu quốc gia như Tequila (Mexico) hay Champagne (Pháp) được các nước chủ quản họ quản lý rất khoa học.

Tôi có đề cập các vần đề thương hiệu quốc gia trong các bài viết liên quan trong đó có nhấn mạnh 8 hình thái xác lập thương hiệu quốc gia.

Như vậy, có thể thấy mối quan tâm là việc quản lý giá trị tài sản vô hình (thương hiệu, thương quyền, bản quyền, bí quyết, bản sắc văn hoá đã được thẩm định giá trị…) của doanh nghiệp nhà nước cần được xem là đề tài của M&A để việc quản lý sẽ trở nên minh bạch và hiệu quả dần dần nên được thể chế hoá. Trong vấn đề này tôi có dịp tiếp cận Quy chế Thương hiệu Tập đoàn Dầu khí (Petro Vietnam) đây là một hướng chuyên nghiệp và minh bạch hoá tài sản vô hình của doanh nghiệp nhà nước, rất cần áp dụng với những quy chế liên quan có ảnh hưởng đến M&A và cũng cần tham vấn bổ sung của chuyên gia.

-Ông đánh giá thế nào về hiện trạng M&A hiện nay khi mà nợ xấu chưa được giải quyết rốt ráo, hàng tồn kho lớn, thị trường kém thanh khoản, bất động sản đóng băng?

VVQ: Tôi rất sơ trả lời câu hỏi này. Là một người tư vấn chiến lược, tôi luôn né tránh điều này và cũng may mắn là một số doanh nghiệp mà tôi có tham gia tư vấn và khá nhiều doanh nghiệp mà tôi ngưỡng mộ theo dõi thường xuyên thì không đến nỗi hụt hơi như tình hình chung.


Nợ xấu thì có nhiều chuyên gia phân tích rồi. Đó là hậu quả khá phức tạp, như xin đừng đổ thừa cho kinh tế thế giới suy thoái. Tôi vẫn đồng quan điểm với nhận định rằng bản thân các ngân hàng và chính sách đối với ngân hàng chưa thật sự đồng hành với nền kinh tế.

QUẢNG CÁO

Tôi có ý định viết bài phân tích về Trách nhiệm Xã hội của Ngân hàng nhưng thấy cũng hơi đụng chạm nên đành thôi. Thay vào đó tôi hy vọng ngân hàng sẽ tham gia tích cực hơn vào phong trào khởi nghiệp của thanh niên nông thôn, tài trợ những hoạt động sáng tạo chuyên nghiệp (innovation) … chứ không nên cho không một cách tượng trưng, hoặc cho rằng đó là những hoạt động thuần chất charity. Ngân hàng có thực sự đồng hành với tư tưởng kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa hay không (?). Việc ứng dụng Marketing vào ngân hàng vẫn còn ở mức độ truyền thông chứ chưa tạo ra những mô hình kinh doanh khởi nghiệp và việc nghiên cứu nhu cầu từng khách hàng chưa được coi trọng, từ đó ảnh hưởng đến quan điểm về rủi ro. Ngân hàng chưa thật sự đứng đằng sau doanh nghiệp và người khởi nghiệp (entrepreneur) (?) mà có không ít ngân hàng giữ thói quen đứng trên doanh nghiệp chứ chưa thật sự đồng hành cùng doanh nghiệp.

Nhận Bản là một cơ hội rất tốt trong năm 2013 và những năm sắp tới

-Có ý kiến cho rằng, ngoài những thương vụ lớn có sự tham gia của các nhà đầu tư chiến lược Nhật Bản, thì dường như những thương vụ M&A của khối doanh nghiệp Nhà nước diễn ra khá chậm chạp, nếu có thì mới chỉ dừng lại ở việc sáp nhập chứ chưa có một sự thay đổi về "chất" thực sự, chưa có một định hướng chiến lược kinh doanh cụ thể cho việc hậu M&A. Quan điểm của ông về vấn đề này?

VVQ: Nhận Bản là một cơ hội rất tốt trong năm 2013 và những năm sắp tới. Trong những tình huống đã và đang xảy ra tại Thái Lan, và Trung Quốc, Việt Nam đang nổi bật hơn trong giới đầu tư Nhật, và cần chứng minh bằng chưng trình investment marketing cấp nhà nước đối với Nhật Bản, không chỉ dưới cấp độ quốc gia và còn được lan toả vào quan hệ nhân dân, doanh nghiệp. Ngoài các hoạt động ngoại giao tiếp thị của chính phủ, các hiệp hội của Việt Nam cũng cần thúc đẩy quan hệ với Nhật Bản. Du lịch đi Nhật Bản cũng rất cần được thúc đẩ cụ thể hơn là làm sao xin Visa Nhật dễ dàng hơn.

-Theo ông, chúng ta có cần nhìn lại những giải pháp mua bán hay sáp nhập và doanh nghiệp đối với khối doanh nghiệp Nhà nước thời gian vừa qua không? Khi nào cần lựa chọn giải pháp sáp nhập, khi nào thì lựa chọn giải pháp mua lại? Cốt lõi của việc sáp nhập hay mua lại ở đây là gì? Nó phải tạo được ra giá trị gì cho doanh nghiệp hậu mua lại hay sáp nhập?

VVQ: Tôi có một quan điểm khá phiến diện nhưng mang tính cốt lõi, đó là cái nào thương hiệu mạnh thì tiếp tục tồn tại, cái nào thương hiệu yếu kém thì có thể sáp nhập. Và khi xã hội hoá thì phải xác định các giá trị vô hình thật đầy đủ trước khi đưa vào M&A cho công chúng và đối tác nước ngoài.

Cái nào thương hiệu mạnh thì tiếp tục tồn tại, cái nào thương hiệu yếu kém thì có thể sáp nhập. Và khi xã hội hoá thì phải xác định các giá trị vô hình thật đầy đủ trước khi đưa vào M&A cho công chúng và đối tác nước ngoài.


Cần thống nhất quan điểm rằng bản chất kinh tế thị trường là hướng đến khách hàng và người tiêu dùng (người dân) làm mục đích sau cùng. Theo đó đối tượng quản trị cắm rễ sâu bền vào tâm trí và trái tim khách hàng chính là thương hiệu. Vì vậy một thương hiệu đã có chỗ đứng trong lòng khách hàng là kết qủa quan trọng nhất bất kể thành phần xuất thân của doanh nghiệp hay tổ chức chủ thể. Điều này chúng tôi chiêm nghiệm đúng đối với hầu hết các loại hình kinh doanh, sản phẩm, giá trị văn hoá, sản phẩm phi vật thể... miễn là nó phục vụ cho con người và hoạt động trên tinh thần cạnh tranh.

Theo đúng nguyên lý này thì việc sáp nhập Mobifone và Vinaphone là sai lầm, tương tự như việc dự định sáp nhập và xoá bỏ thương hiệu Nhà hát Tuổi trẻ vậy. Như vậy thì chính phủ rần cần một quy chế thương hiệu quốc gia, và phải định nghĩa cho đúng danh mục tài sản thương hiệu quốc gia. Ngoài ra còn có một lộ trình thứ tự ưu tiên trong M&A nhất là đối với tài sản nhà nước, đó là ưu tiên cho người Việt Nam và doanh nhân gốc Việt, trước khi chuyển nhượng ra ngoài.

Đối với khối doanh nghiệp nhà nước (theo cách gọi phổ biến) có thể phân tích 3 nhóm theo sứ mệnh kinh doanh: Một là, sứ mệnh điều tiết kinh tế Vĩ mô trong đó có những mục tiêu ổn định giá (xăng dầu, điện…), cạnh tranh có điều tiết và một lĩnh vực tiên phong nhất định (Vd: giai đoạn khởi đầu ngành Ô-tô của Hàn Quốc); Hai là, sứ mệnh mang tính dân sinh, xã hội, tạo việc làm (ngành may mặc, nông nghiệp luá gạo…); Ba là: hạ tầng, tiện ích xã hội, các hợp đồng cung cấp cho chi tiêu ngân sách bằng sản phẩm không độc quyền. Theo đó mức độ ưu tiên và tỷ phần khống chế hay sở hữu nhà nước cũng khác nhau và luôn xem xét giá trị thương hiệu và kể cả vai trò thương hiệu cá nhân. Thực tế Việt Nam cho thấy trong những lúc khó khăn tột cùng thường xuất hiện những cá nhân có Đức và có Tầm…những con người này vẫn luôn luôn tồn tại đâu đó xung quanh chúng ta…

Theo chúng tôi thấy, không nhất thiết phải bàn quá sâu về việc nên hay không nên M&A đối từng doanh nghiệp cụ thể. Có những chiến lược và mục tiêu chiến lược rất đúng nhưng do ‘chất lượng quản trị’ mà đã dẫn đến sự yếu kém, thất bại của một số doanh nghiệp chủ chốt. Trong chất lượng quản trị đương nhiên nhân tố quan trọng nhất là chất lượng con người, mà trong đó đạo đức và năng lực là tiêu chuẩn. Vd: Vinashin, Vinalines được xây dựng thậm chí trước khi có chiến lược kinh tế biển là một định hướng đúng về chiến lược quốc gia, đây là một tình huống rất khó cho những quyết sách M&A vì nếu giải thể thì mất chiến lược mà duy trì thì thiếu hiệu quả trong ngắn hạn…


Có thể tạm dùng nguyên tắc “3 giai đoạn và 1 con người” trong đó giai đoạn 1 là Xác lập; giai đoạn 2 là Liên kết; giai đoạn 3 là Thu hồi…Nhưng xuyên suốt quá trình đó chỉ có 1 quan điểm, 1 con người kiên định theo tinh thần “dĩ bất biến…”

-Vai trò và tầm quan trọng của các nhà môi giới chứng khoán và những quỹ đầu tư đối với việc M&A?

VVQ: Tôi nhận thấy vai trò rất lớn của các quỹ đầu tư. Cá nhân tôi rất ngưỡng mộ những quỹ đầu tư sáng suốt và có tầm và họ rất cũng chú trọng giá trị thương hiệu. Cách đây chừng 7 năm có một làn sóng đầu tư vào ngành FMCG và gần đây họ thoái vốn rất hiệu quả (Vd: BankInvest với ICP…) và gần đây là VinaCapital đầu tư vào Yến Việt… Các quỹ đầu tư này đánh giá marketing rất chuyên nghiệp, nói cách khác là đánh giá tài chính nhưng có tầm nhìn marketing và chuyên nghiệp hoá quản trị trong khi M&A.

-Theo quan điểm của ông, xu hướng mua bán và sáp nhập trong thời gian tới sẽ diễn ra như thế nào, nhằm vào những ngành hàng nào trong nền kinh tế? Xu hướng này có tiếp tục liên quan và chịu sự chi phối của nợ xấu, hàng tồn kho, thị trường kém thanh khoản không?

Theo nhận xét chưa thật đầy đủ, có 5 Xu hướng trong mua bán sáp nhập:

(1) Biến động Kinh tế Vĩ mô, Khủng hoảng kinh tế, xảy ra với những ngành nghề cơ bản như tài chính, bất động sản, và hiệu quả quản lý nhà nước đối với trị doanh nghiệp và bản thân doanh nghiệp vốn nhà nước. Tỷ trọng và vai trò của doanh nghiệp nhà nước và tư nhân, và cũng tùy thuộc góc nhìn chủ quan của nhà nước ở mỗi giai đoạn. Đây là một đề tài rất phức tạp và rất khó dự đoán vì nó tuỳ thuộc vào bản thân sức mạnh nội tại của các doanh nghiệp, tập đoàn kinh tế nhà nước. Chẳng hạn Tập đoàn Dầu khí Petro Vietnam và Viettel thì có khuynh hướng M&A ngược và mở rộng kinh doanh, đầu tư, liên kết. Petrolimex luôn ổn định và khôn ngoan, EVN gần đây đã có những chuyển biến tương đối tích cực; Còn Vinashin và Vinalines thì trên bở vực phá sản… Nguy cơ với người này đôi khi là cơ hội với người khác.

(2) Đánh giá về công nghệ, rút ngắn thời gian nghiên cứu phát triển một công nghệ mới, một dòng sản phẩm mới và cơ sở sản xuất mới. M&A của Sony và Nhánh điện thoại Erickson tạo ra Sony-Erickson và sau này xoá tên trở về thương hiệu mẹ là Sony. Vụ Kinh Đô và kem Wall’s dới góc nhìn phiá bên mua. Vụ Trung Nguyên mua lại nhà máy cà phê của Vinamilk.

(3) Đánh giá về hiệu quả thị trường, thương hiệu và hệ thống phân phối. Vụ Unicharm và Diana Việt Nam. Vụ Unilever và BestFood. Trong giai đoạn tiền mở cửa, làm song đầu tiên các công ty kinh doanh vào Việt Nam mở thị trường sau đó bán lại cho chính các công ty chủ quản. Unilever vào Việt Nam bằng việc M&A với các công ty nội địa (Viso, Haso, P/S…) với hệ thống phân phối đã có hang trăm nghìn điểm bán lẻ.

(4) Đánh giá dưới góc độ toàn cầu hoá và điển hình là thế lực của các thương hiệu toàn cầu, như một dòng lũ lan tràn vào các thị trường địa phương. Đó là Mc Donald, Starbucks, Hollywood, Apple, American Idol… của Mỹ; Samsung, LG và Huyndai của Hàn Quốc; Louis Vuitton (LVMH), Fashion TV của Pháp, Premier League của UK… Cách thức M&A là dùng sức mạnh thương hiệu và bản quyền nội dung để thâu tóm đối tác bằng cách mua lại những cơ sở sản xuất, gia công, nhân công, thậm chí là công nghệ nội dung.

(5) Quan hệ đối tác quốc tế cấp độ nhà nước. Lĩnh vực này tác động đến các cơ hội M&A rất nhiều. Các mối quan hệ tích cực giữa Việt Nam và nhiều nước trong quan hệ chiến lược đa phương, dưới góc độ nhà nước, mở ra nhiều cơ hội (hay thách thức, tuỳ góc nhìn) đối với M&A.

Logo Thương hiệu sáp nhập giữa American Airlines với US Airways. Một câu chuyện đang được quan tâm.

* Nguồn: Võ Văn Quang

M&A tại Việt Nam, Chiến lược hay Sách lược
04/03/2013
2,788 lượt xem