Thương hiệu và Những Sai lầm Chiến lược (Phần I) Lưu

Võ Văn Quang
Brand Guru - Chuyên gia thương hiệu, Tư vấn Chiến lược Thương hiệu & Marketing
22/07/2013
15,728
0
Thương hiệu và Những Sai lầm Chiến lược (Phần I)

Lời Ban biên tập: Bài viết được chia sẻ bởi Chuyên gia Thương hiệu Võ Văn Quang. Xin chân thành cảm ơn các CEO của 13 Thương hiệu dưới đây đã để lại cho chúng ta những bài học quý báu về những kinh nghiệm thất bại của họ. Những phần chữ in nghiêng bên dưới là trích dẫn thông tin báo chí.

1. Thủy Lộc - Câu chuyện Shiseido, sự nhầm lẫn thương quyền trong Phân phối

Quay về với quá khứ, cách đây 15 năm, từ năm 1997, Thủy Lộc là công ty đã có công đưa các mặt hàng nhãn hiệu Shiseido vào thị trường Việt Nam. Lúc đó, khi Shiseido đi tìm đối tác mở thị trường, trong số 20 công ty, họ đã chọn Thủy Lộc làm nhà phân phối độc quyền. Không phải cứ là sản phẩm mang nhãn hiệu nổi tiếngthì sẽ thâm nhập dễ dàng một thị trường mới, nhất là với Việt Nam khi đó thu nhập trên đầu người còn thấp, thị trường mỹ phẩm vẫn còn thô sơ và đa số là sản phẩm rẻ tiền. Vì vậy người ta thấy rất lạ lùng ngay từ lúc đó, khi còn mua bán mỹ phẩm nhỏ lẻ, bà Hoài Anh lại đi chọn những nơi cực kỳ cao cấp như khách sạn New Worldở TP HCM hay phố Tràng Tiền ở Hà Nội và những con đường đắc địa có giá thuê mặt bằng cực cao chỉ để bán mỹ phẩm.

Theo người phụ nữ giờ đã thành đạt này, chính trong bối cảnh thị trường vàng thau lẫn lộn, hàng xách tay, hàng giả quay cuồng, hiểu biết của người tiêu dùng về mỹ phẩm còn ít ỏi,bà chủ trương mở những cửa hàng sang trọng để khẳng định uy tín chất lượng và xây dựng thương hiệu cho mỹ phẩm.

Chính vì tính đến chiến lược về lâu về dài nên không phải mua bán sản phẩm là có lời ngay. Kể từ khi nhận nhãn hiệu Shiseido, liên tiếp 4 năm, Thủy Lộc chỉ toàn lỗ. Tuy nhiên, trong thời điểm này, nhìn thấy được tầm nhìn của bà Hoài Anh, nhiều người đã chấp nhận khó khăn cùng góp tiền góp sức, chung lưng đấu cật với nhau, tạo thành chuỗi cửa hàng bán sản phẩm Shiseido dần dần mở rộng. Họ cùng nhau tự bỏ tiền ra tổ chức các chương trình quảng cáo, tiếp thị như tổ chức hội thảo, tổ chức tư vấn chăm sóc sắc đẹp, mời dùng thử sản phẩm... để dần dần lôi kéo người tiêu dùng đến với mình.


Sau 4 năm, khi sản phẩm bắt đầu được người tiêu dùng chú ý, thì doanh nghiệp lại gặp vấn nạn hàng giả Shiseido. Tuy lại phải tốn kém thời gian và công sức khắc phục nạn hàng giả, nhưng Thủy Lộc và các cổ đông đã vui mừng vì có hàng giả tức thị trường đã ưa chuộng, tức những nỗ lực đã thành công. Trồng cây lâu cũng có ngày cho quả ngọt, 10 năm từ 1999 đến 2009, 13 cổ đông đã cùng Thủy Lộc đi hết đoạn đường gian nan, hoạt động kinh doanh các sản phẩm nhãn hiệu Shiseido đã thực sự hiệu quả.Các cửa hàng có doanh thu từ vài trăm triệu đến 1 vài tỉ đồng. (trích một số thông tin báo chí năm 2011-2012).

Theo hợp đồng phân phối, nhà phân phối chỉ hưởng chiết khấu và lợi nhuận trong một thời hạn còn thương hiệu vẫn luôn luôn thuộc quyền của người đã tạo ra nó.

Câu chuyện cho thấy nhận thức về bản quyền thương hiệu và kể cả nhận thức của giới báo chí về thương hiệu và phân phối còn rất thấp. Hầu như mọi người quên rằng tất cả các hợp đồng Phân phối và Nhượng quyền đều có thời hạn nhất định. Nhất là theo hợp đồng phân phối, nhà phân phối chỉ hưởng chiết khấu và lợi nhuận trong một thời hạn còn thương hiệu vẫn luôn luôn thuộc quyền của người đã tạo ra nó. Vậy mà trong suốt nhiều năm, người chủ doanh nghiệp Thủy Lộc luôn trả lời trước báo chí rằng mình là người “tạo dựng” nên thương hiệu Shiseido. Và thông tin này cũng vô tình lôi kéo những người thiếu hiểu biết cùng đầu tư mua cổ phần và mở hệ thống cửa hàng với nhận thức quyền kinh doanh thương hiệu Shiseido là thuộc về Thủy Lộc mãi mãi.

Đó là một sai lầm tai hại!

Trước năm 1994 tức là trước khi Mỹ dỡ bỏ cấm vận, hầu hết các mặt hàng tiêu dùng nổi tiếng vào Việt Nam đều không phải do chính hãng mà thông qua các nhà phân phối quốc tế từ Hong Kong, Singapore, các công ty sogo sosha Nhật và một số công ty Bắc Âu. Đó là những công ty thương mại phân phối như: EAC, SUTL, Jebsen & Jessen, Diethem... Chẳng hạn khi hãng thuốc lá Malboro (Philip Morris) chính thức vào Việt Nam năm 1995 thì đã có sản phẩm của họ thâm nhập vào Việt Nam qua hệ thống phân phối của EAC, và sự chuyển giao diễn ra êm thấm chỉ bằng một khoảng tiền bồi thời cho EAC. Điều quan trọng là EAC không ảo tưởng về quyền sở hữu thương hiệu, họ chỉ làm ăn theo thời hạn hợp đồng cho dù là bỏ công ra mở thị trường mới cho một sản phẩm nổi tiếng.

Thất bại của Thủy Lộc đối với Shiseido cũng dẫn đến nút thắt tài chính trong dự ánParagon Plaza ở quận 7 và kết cục là Paragon bị thôn tính bởi Parkson, thương hiệu dẫn đầu Châu Á trong phân khúc department store.

- ★ -

2. Mai Linh – Bài học về sự rời bỏ chiến lược trọng tâm

Là một thương hiệu nhận được tình cảm yêu mến của công chúng, có thể nói Mai Linh đã từng đạt đến vị thế bền vững (sustainability) sau nhiều năm gầy dựng. Cá nhân CEO của Mai Linh là một trong những người có uy tín và nhận được rất nhiều sự tôn vinh của cộng đồng doanh nhân cũng từ phiá Nhà nước.

Chỉ đến khi bong bóng Bất động sản hình thành từ khoảng 2008-2010 Mai Linh hay cụ thể là cá nhân ngài CEO bỗng nảy sinh chiến lược đầu tư Bất động sản mà rủi ro ở đây là sử dụng tiến vốn huy động với lãi suất cao. Trong ít nhất là 3 năm CEO Mai Linh không còn chú tâm vào việc chăm sóc hệ thống Mai Linh Vận tải vốn là huyết mạch của doanh nghiệp mà chủ yếu tập trung vào các thương vụ đất đai cũng như tập trung tâm trí vào các mối quan hệ, từng tháp tùng thủ tướng trong các chuyên cơ ra nước ngoài tìm kiếm những cơ hộinằm ngoài chiến lược trung tâm.

CEO của Vinasun (đối thủ của Mai Linh trong ngành Taxi) từng cảnh báo rằng chiến lược phát triển của Mai Linh là mất cân đối. Ý ông ám chỉ sự mất cân đối giữa chi phí và doanh thu của Mai Linh trong nhiều năm liền trong đầu tư mở rộng hệ thống Mai Linh Taxi và Mai Linh Express tại rất nhiều tỉnh thành. Như vậy bản thân sự cân đối tài chính đã rất dễ tổn thương (vulnerable) chỉ cần một vài động thái dàn trải thì nguy cơ vỡ trận là thấy rõ.


Nhưng dù sao Mai Linh vẫn còn Vốn Tình cảm (1) từ khách hàng!

Phân tích của chuyên gia Alan Phan: Theo báo cáo của Mai Linh Group (MLG) đến 30/6/2012, tổng nợ lên tới 4.690 tỷ đồng trong khi vốn chủ sở hữu của toàn bộ tập đoàn chỉ là 887 tỷ đồng. Như vậy, tỷ số nợ trên vốn chủ sở hữu lên tới 5,28 lần,đây là một chỉ số quá cao đối với một doanh nghiệp hoạt động trong ngành vận tải.Trong đó, nợ vay ngắn hạn lên đến 1.178 tỷ đồng còn nợ vay dài hạn lên tới1.576 tỷ đồng.

Trong cơ cấu nợ của công ty, nợ vay ngân hàng chỉ chiếm hơn 40% (với lãi suất 1-1,4%/tháng), còn lại là vay đối tượng khác. Những khoản “khác” này phần lớn là từ cán bộ công nhân viên (vay 800 người với số tiền 500 tỷ đồng) và người dân với lãi suất lên tới 1,8-1,84%/tháng. Báo cáo tài chính của công ty cho thấy lãi vay 6 tháng/2012 lên tới 272 tỷ đồng, bằng 18,24% doanh thu của công ty, tương đương với năm 2011. Mức lãi suất quá cao này là một trong những nguyên nhân khiến MaiLinh rơi vào tình trạng khó khăn như hiện nay.

Ngoài ra, trên bảng cân đối kế toán của MLG, khoản phải thu khác tính đến 30/6/2012 lên tới1.180 tỷ đồng, bằng 80% doanh thu. Đặc biệt, khoản phải thu ngày một tăng đều trong những năm gần đây. Đây là một hiện tượng lạ vì phần lớn doanh thu của công ty đều từ dịch vụ Taxi nên đáng lẽ khoản phải thu sẽ rất nhỏ.

Một chỉ số đáng lưu ý khác là chi phí quản lý doanh nghiệp của Mai Linh quá cao so với doanh thu. Theo BCTC hợp nhất năm 2011, chi phí quản lý doanh nghiệp lên tới 301 tỷ đồng, chiếm 10% doanh thu. Trong 6 tháng đầu năm 2012, chi phí quản lý doanh nghiệp là 136 tỷ đồng, cũng chiếm 10%. Trong khi đó, ở một doanh nghiệp cùng ngành là Vinasun, tỷ lệ này chỉ khoảng 2,5%.

Một số ý kiến cho rằng Mai Linh khó khăn bởi bất động sản nhưng thực tế giá trị đầu tư vào BĐS của MLG theo BCTC quý 2/2012 chỉ 192 tỷ đồng, bằng 3,44% tổng tài sản công ty. Phần lớn khoản đầu tư này là văn phòng, hoặc các trạm dừng châm của công ty. Như vậy, thực tế những khó khăn của Mai Linh không phải đến từ BĐS mà từ chính nội tại trong ngành kinh doanh chính.

- ★ -

3. Tân Tân – Một trong nhiều bài học về bong bóng đất đai

Là một thương hiệu dẫn đầu, sản phẩm Tân Tân từng có mặt khắp mọi nơi, theo ướctính của chuyên gia số điểm bán lẻ của Tân Tân trên cả nước vào lúc cao điểm là trên 150,000 tức là ngang với các thương hiệu FMCG như Unilever, Thuốc lá 555 …

Cá nhân tác giả thật sự ngưỡng mộ quá trình phát triển cũng như tính chuyên nghiệpvà tư duy cởi mở cầu thị của CEO Tân Tân; thật sự đánh giá cao về khả năngchính phục thị trường thế giới của sản phẩm nông nghiệp chế biến có thế mạnhnày của Việt Nam. Đậu phộng chế biến Tân Tân cũng như kẹo dừa Bến Tre hay Vinamit, có một cơ hội rất lớn đó là khả năng chinh phục thị trường trên 1 tỷ dân Trung Quốc. Ngoài ra Tân Tân cũng đã nhận được chứng chỉ FDA Hoa Kỳ và xuất khẩu ra 20 quốc gia.


Nhãn hàng Tân Tân từ cuối 2012 đã biến mất khỏi tất cả các kệ hàng siêu thị, thật đáng tiếc cho một thương hiệu rất thành công.

Cũng trong thời điểm Bong bóng Bất động sản hình thành, Tân Tân cũng nhảy vào đầu cơ mà thực ra với mục đích khá là ‘strategic’ đó là việc mua những khu đất trồng nguyên liệu đậu phộng, với mục tiêu thứ cấp là hy vọng sau có thể chuyển đổi mục đích sử dụng sang bất động sản.

Cuối năm 2012, khi nhận được tin xấu Tân Tân bị ngân hàng tuyên bố phá sản từ một người bạn là bác sỹ riêng của Tân Tân, cá nhân tôi rất buồn và đã vài lần cố gắng gọi điện cho anh, nhưng không liên lạc được.

Một số người cho rằng đậu phộng chế biến chỉ là một sản phẩm nhỏ, nhưng có thể chưa thấy câu chuyện về các sản phẩm nhỏ nhưng dành cho mọi người và thật sự trở thành thương hiệu toàn cầu.

Một số người cho rằng đậu phộng chế biến chỉ là một sản phẩm nhỏ, nhưng có thể chưa thấy câu chuyện về các sản phẩm nhỏ nhưng dành cho mọi người và thật sự trở thành thương hiệu toàn cầu, đó là câu chuyện thành công của khoai tây chiên Pringles hay Doublemint (kẹo cao su) với chiến lược sản phẩm không khác mấy so với Tân Tân. Thiết nghĩ trong cán cân thương mại với thị trường khổng lồ Trung Quốc, khi mà tỷ trọng nhập siêu vẫn trên 10Tỷ USD hàng năm, thì chiến lược của nông nghiệp chế biến Việt Nam rất cần được chính phủ coi trọng với những dòng sản phẩm nhỏ như đậu phộng, kẹo dừa, mít sấy, cà phê, bánh Piá... và hàng loại nông sản nhiệt đới mà Trung Quốc không có.

Cầu mong thương hiệu Tân Tân sẽ tái xuất trên thương trường.

Về phiá Ngân hàng, hầu như không có một động thái nào hỡ trợ cho những tình huống nơ xấu của các thương hiệu mạnh, mà chỉ đánh đầu với các loại nợ xấu khác.

- ★ -

4. Air Mekong – Thiếu kinh nghiệm về Sản phẩm lõi

Đó là dòng máy bay thương hiệu Bombardier (Canada) một cái tên quá là ‘hầm hố’ hình thành từ thế chiến thứ 2.

Tác giả muốn bật mí một chút về tình huống tương tự thật ra đã từng xảy ra với Vietnam Airlines các đây hàng chục năm trước (khoảng 1995) khi đó theo quan hệ chính phủ, Vietnam Airlines đã từng đặt mua 4 chiếc máy bay ‘cuối cùng’ của hãng Fokker HàLan, trước khi hãng này đóng cửa và có lẽ đó là một thương vụ hy hữu của Holland Trade Bridge. Fokker là dòng phản lực thân hẹp 5 hàng ghế, hiện nay hình như vẫn còn 1-2 chiếc phục vụ đường bay đi Thành Đô TQ, các máy bay còn lại không biết có phụ tùng để thay thế hay không.


Dòng máy bay Bombardier SRJ900 chỉ có 80 chỗ ngồi.

Mặc dù ra đời sau với vốn đầu tư khiêm tốn, nhưng Air Mekong là một thương hiệu đẳngcấp với chất lượng dịch vụ tốt, tính chuyên nghiệp cao và nhanh chóng nhận đượcsự hưởng ứng của người tiêu dùng. Hình ảnhlogo Sếu đầu đỏ được giới chuyên môn đánh giá thậm chí ‘bản sắc và chuyên nghiệp’ hơn cả hình hoa sen – nải chuối của VNA (như một vị trong Hội Mỹ Thuật Việt Nam đã đừng nhận xét).

Có lẽ sai lầm chính yếu là chọn sai dòng máy bay: Bombardier CRJ900 chưá 80 hành khách (với hình dáng giống như Tu134 của Liên Xô) với so với Airbus A320 với số ghế khai thác là 150 hay A321 với số ghế là 186. Về cơ bản chi phí cố định khác nhau rất lớn trên đường bay trục HCM-Hanoi là đường bay hiệu quả nhất; thậm chí Vietnam Airlines đang khai thác đường bay HCM – Hanoi với Boeing 777 trên 350 ghế.

AirMekong chính thức đi vào hoạt động từ ngày 9tháng 10 năm 2010 và trở thành hãng hàng không tư nhân thứ 2 của Việt Nam, sau Indochina Airlines, cất cánh bay. Đầu năm 2011, hãng đã trình đề xuất muốn bán30% cổ phần cho tập đoàn hàng không Mỹ SkyWest. Đề xuất này đã được Giao thông Vận tải trình lên Chính phủ chờ phê chuẩn. Ngày 6 tháng 6 năm 2012, hãng đã tiếnhành lễ ký kết đối tác chiến lược với Ngân hàng Xuất nhập khẩu (Eximbank). Theo đó, Eximbank sẽ tham gia góp 11% vốn điềulệ vào Air Mekong, trở thành một cổ đông lớn của Air Mekong. Tuy nhiên, vì nhiềulý do khác nhau, hợp đồng này giữa Air Mekong và Eximbank đã không diễn ra. AirMekong đã gặp phải một số vấn đề thua lỗ trong kinh doanh và đã phải tạm dừngkhai thác các chuyến bay thương mại kể từ ngày 1 tháng 3 năm 2013. Sau ngày 28tháng 2 năm 2013, Air Mekong đã ngừng bay để tái cơ cấu công ty. Air Mekongcũng sẽ trả 4 chiếc Bombardier CRJ 900 để tìm kiếmloại máy bay phù hợp hơn, có thể là Airbus A320 hay Boeing 737.

Trong thị trường hàng không việc các hãng tư nhân cạnh tranh trực diện với hàng không quốc gia luôn diễn ra rất khó khăn. Câu chuyện Virgin Atlantic của Richard Branson cạnh tranh với British Airway là một điển hình trong hành không tư nhân đối đầu với các ‘goliah’ hàng không quốc gia.

Trong thị trường hàng không việc các hãng tư nhân cạnh tranh trực diện với hàng không quốc gia luôn diễn ra rất khó khăn (trước khi hình thành phân khúc hàng không giá rẻ (ví dụ như Air Asia) và thường đó là những công ty con của hàng không quốc gia (Pacific Airlines, Tiger Airways của Singapore, Jetstar của Qantas…). Câu chuyện Virgin Atlantic của Richard Branson cạnh tranh với British Airway là một điển hình trong hành không tư nhân đối đầu với các ‘goliah’ hàng không quốc gia. Tính đến nay có vẻ mức đầu tư ban đầu của các hãng hàng không tư nhân tại Việt Nam không thoả đán nhất là sự hoạch định lợi nhuận quá ngắn, không phù cho một lĩnh vực rất cần hoạch định lợi nhuận phù hợp với quy mô thị phần. Ngoài ra cũng nhìn thấy phân khúc vận tải hàng hoá (Air Cargo) và các đường bay dịch vụ có thể là sân chơi cho các nhà đầu tư tư nhân mà điển hình là những thành công bước đầu hãng Vector Air Cargo.

Hy vọng Air Mekong sẽ trở lại thị trường với một quy mô thích hợp hơn...

- ★ -

5. ICC (Bay, Veo): Thất bại từ thành công của Kem đánh răng Dạ lan

Một trong những sai lầm cố hữu của những CEO đã từng thành công đó là tính ‘Arrogance’ mà như tiền bối quản trị Peter Drucker hay quân sư marketing Al Ries đã nhiều lần đề cập trong các tảc phẩm quản trị và marketing kinh điển.

Success leads to Arrogance, Arrogace leads to Failure! (Al Ries)
(Thành công thường dẫn đến Kiêu ngạo, Kiêu ngạo dẫn đến Sai lầm)

Một vài năm sau khi hợp đồng liên doanh thương hiệu Dạ Lan & Colgate hết hiệu lực với điều khoản ‘conflict of interest’ khống chế Dạ Lan quay lại thị trường, anh Bùi Thành Nhơn từ Canada trở về Việt Nam, chiêu mộ anh em chuẩn bị một cuộc khởi nghĩa mới, gầy dựng nên Công ty hoá mỹ phẩm Quốc Tế (ICC) với các nhãn hiệu bột giặt Bay, dầu gội Veo…

Một trong những động thái mà chuyên gia thấy mang tính ‘arrogant’ đó là nhận xét của anh Nhơn ‘nếu trường hợp kinh doanh không khả quan thì mình có thể bán nó đi’ (như trường hợp trước đó trong liên doanh Dạ Lan & Colgate).

Trong marketing thật thú vị nhiều khi lại một chiến lược thành công thì tỷ lệ thất bại lại rất cao. Marketing đòi hỏi luôn luôn đổi mới.

Sau 3 năm chiến đấu dưới màu cờ sắc áo ICC, các chiến binh marketing & sales lần lượt ra đi, bỏ lại chiến trường của Bay, Veo tồn kho tại nhà máy và nằm ngủ trên kệ hàng các siêu thị và điểm bán lẻ... Thất bại sau khi Thành công với cùng một chiến lược.


Bột giặt Bay một hình ảnh đã đi vào hoài niệm.

Một câu chuyện buồn!

Về nhãn hàng bột giặt BAY, có thể nhìn nhận thất bại chủ yếu là do tham vọng tấn công trực diện với người khổng lồ OMO và Tide. Dầu gội Veo thì do định vị vào phân khúc qúa quen thuộc (dầu gội nữ giới, giống hệ Sunsilk) nơi có quá nhiều nhãn hàng cạnh tranh. Cần lưu ý rằng trong cùng một thời điểm đó cũng có một công ty hoá mỹ phẩm khác ro đời, là ICP, đã xây dựng nhãn hàng X-Men định vịvào phân khúc Nam giới và đã thành công mỹ mãn.

Ông chủ Công ty Sơn Hải với kem đánh răng Dạ lan giờ đây đang kỳ vọng vào đưá con tinh thần của mình, Kem đánh răng Dạ Lan đang cố gắng mở lại thị trường truyền thống của những năm kinh tế bao cấp. Hy vọng một ngày nào đó các chuỗi siêu thị như Co.opMart sẽ tạo điều kiện cho kem đánh răng Dạ Lan được lên kệ hàng siêu thị và có chỗ đứng nhất định trên thị trường.

- ★ -

6. Quốc Cường Gia Lai – Sự Bế tắc Chiến luợc

Là nhà tư vấn chuyên nghiệp, chúng tôi không nhìn vào kết quả tài chính mà chúng tôi thường tiến hành phân tích chiến lược; cho dù bản thân số liệu tình hình tài chính của QCGL đã quá tệ. Có người cho rằng biết đâu chừng họ có những chiến lược xoay chuyển tình thế và không bật mí (thiên cơ bất khả lậu) hay sao? Xin thưa rằng đối với một công ty ‘đại chúng’ nhất cử nhất động một động thái hay một chiến lược đều phải công khai minh bạch, vì nếu nó tốt thì nhất định nhận được sử ủng hộ của cổ đông và giá trị chứng khoán. Khả năng nhạy cảm của giới chuyên gia nhất là khi tiếp cận vành đai thông tin cũng khá đủ cho việc phân tích chiến lược cơ bản.

Trích nội dung từ công ty: Công ty Cổ phần Quốc Cường Gia Lai được thành lập vào năm 1994 tiền thânlà một công ty chuyên cung cấp gỗ tròn, gỗ xẻ, gỗ chế biến và các sản phẩm gỗ xuất khẩu, bàn ghế ngoài trời, trang trí nội thất v.v….

Đến nay công ty đã phát triển đa ngành nghề như sau: (1) Ngành bất động sản: Năm 2001 Công ty phát triển mạnh ngành bất động sản, từ đó đã đưa ra nhiều sản phẩm căn hộ và nhà phố liền kề, biệt thự vườn, biệt thự ven sông, văn phòng cho thuê v.v…Đến nay công ty sở hữu 18 dự án Bất động sản với diện tích đất khuôn viên trên 1.562.129 m2; Diện tích sàn xây dựng 7.029.589 m2; Ở các vị trí: Quận 1; Quận 2; Quận 3; Quận 7; Quận 9; Quận Bình Chánh, Quận Nhà Bè; Quận Bình Tân. (2) Ngành cao su: Năm 2008, Công ty đầu tư trồng cao su đến nay công ty sở hữu 4.000ha cao su tại huyện Chư Prông, tỉnh Gia Lai; đã trồng được 4; 3; 2 năm tuổi. Năm 2009 Công ty đầutư trồng cao su ở Campuchia, tỉnh Kratie; Đến nay công ty sở hữu 3.000 ha caosu đã trồng 3, 2 và 1 năm tuổi. Tổng cộng hai dự án trên công ty sở hữu 7.000ha cao su sẽ khai thác mũ từ năm 2013 và lần lượt đến 2017 là khai thác100% trên 7.000 ha. (3) Ngành thủy điện: Năm 2012 phát điện 3 tổ máy dự án thủy điện Iagrai1 côngsuất 10,8MW. Hiện còn 3 công trình thủy điện: Iagrai 2; Pleikeo; Anyun Trungcông suất tổng cộng 40 MW đang tiến hành thi công dự kiến đưa vào khai thác năm2014-2015. (4) Ngành gỗ: Từ năm 1994 đến nay hàngnăm công ty cung cấp hàng 100.000 m2 cửa, kệ bếp, tủ âm tường và nội thất ra thị trường và các công trình, căn hộ, biệt thự, nhà phố v.v… (5) Ngành xây dựng: Cổ phần hóa công ty từ năm 2007 đến nay vớiđội ngũ nhân viên dày dặn kinh nghiệm đã xây dựng hàng năm từ 50.000 – 70.000m2 sàn xây dựng các loại sản phẩm như văn phòng cho thuê; căn hộ; biệt thự; nhà phố liên kế v.v…


Như vậy QCGL có 4 chiến lược ngành sản phẩm:

Cho dù có thể vào một ngày đẹp trời nào đấy trong tương lai QCGL sẽ chuyển hoá hàng triệu m2 đất thành dòng tiền, thì chúng tôi vẫn thấy rằng công ty này không có một chiến lược nào cả.

Một Công ty khởi nghiệp có thể không có chiến lược, nhưng một Tập đoàn không thể không có chiến lược!

Xem tiếp: Thương hiệu và Những Sai lầm Chiến lược (Phần II)

* Nguồn: Võ Văn Quang