Công ty gặp phải tình huống khủng hoảng, các bạn sẽ xử lý ra sao? Lưu

Một trong những nhiệm vụ chính của bộ phận quan hệ công chúng (PR) của một tổ chức là xử lý các tình huống khủng hoảng. Tuy nhiên, đến nay người ta vẫn chưa tìm ra được một phương thức chung hữu hiệu để áp dụng mỗi khi xảy ra khủng hoảng.

Khó có thể xác định ai là ‘‘nạn nhân’’ đầu tiên chịu khủng hoảng truyền thông nhưng không cần phải là chuyên gia trong lĩnh vực truyền thông cũng có thể kể ra hàng loạt các vụ khủng hoảng gần đây:

- Khủng hoảng do chất lượng sản phẩm như: Vedan phải chịu với việc xả nước thải chưa xử lý ra sông Thị Vải; vụ hàng tấn nguyên liệu quá đát của Tân Hiệp Phát (Trà xanh không độ); vụ có chuột trong bánh của HighLand Coffee; hay Phở 24 bị nghi dùng bì lợn giả gân bò...

- Khủng hoảng do quảng cáo quá đà như: hạt nêm Knorr quảng cáo ngọt hơn bột ngọt; Mì gấu đỏ với việc sử dụng hình ảnh nạn nhân ung thư giả; Mì tiến vua với khái niệm mì sạch; sữa TH True Milk với hai tuyên bố sữa sạch và không có đối thủ...

- Khủng hoảng do gặp phải tai nạn, sự cố như: The Voices với nghi án dàn xếp kết quả; Việt Nam Motor Show 2012 với việc người thử xe đạp nhầm chân ga gây ra tai nạn; Unilever với việc bán mỹ phẩm chưa có phép; ACB với việc ông Nguyễn Đức Kiên bị bắt; AirAsia với việc tung hình ảnh quảng cáo cô gái Việt Nam mặc áo xường xám...

Vậy những phản ứng thường thấy ở các doanh nghiệp là gì?

Khủng hoảng thường xảy ra bất ngờ nên phản ứng thường thấy ở nhiều công ty là im lặng, căng thẳng, phát ngôn không thống nhất nên báo chí càng đào sâu và làm cho khủng hoảng càng lan rộng đến mức công ty mất kiểm soát thông tin. Bộ phận truyền thông hoặc PR (nếu có) đột nhiên trở thành tâm điểm chứ không bị bỏ bê như trước. Mỗi câu nói chê sản phẩm, mỗi bài viết công kích lại càng làm cho đầu các vị lãnh đạo doanh nghiệp nóng lên. Mỗi thông tin, chi tiết không chính xác, mỗi nhận định thiên lệch đều được ban lãnh đạo lọc ra và bắt nhân viên PR – Truyền thông phải chỉnh sửa ngay lập tức hoặc ‘‘phản pháo’’, thậm chí kiện cáo, lên kế hoạch ‘‘trải chiếu’’ tấn công ngược đối thủ cạnh tranh hoặc doanh nghiệp bị nghi là đứng đằng sau giật dây báo chí. Nhiều công ty không cử ra người phát ngôn và không xác định kịch bản trả lời dẫn đến việc mỗi báo lại đưa tin theo một cách khác nhau làm tình hình thêm rối. Ngoài ra, cũng không loại trừ có những nhà báo, hoặc do tay nghề yếu, hoặc do ác ý, hoặc do đối thủ cạnh tranh mua chuộc, vờ phỏng vấn rồi tiếp tục đưa tin bất lợi về doanh nghiệp.

Và một trong những nguyên nhân hàng đầu việc nhiều doanh nghiệp lúng túng khi rơi vào khủng hoảng truyền thông là vì lãnh đạo doanh nghiệp không hiểu rõ PR là gì hoặc không chú ý đủ đến nghiệp vụ này. Có công ty than thở rằng mỗi năm bỏ ra cả tỷ vào quảng cáo truyền thông mà sao mảng PR của công ty không phát triển? Có công ty dù vẫn tặng quà đầy đủ cho các phóng viên mà vẫn bị khủng hoảng vì không được sự ủng hộ của báo giới? Nếu họ chú ý đến định nghĩa sau thì có lẽ khủng hoảng đã có thể được phòng tránh hoặc xử lý một cách phù hợp hơn: PR là tập hợp các hành động, phát ngôn, hình ảnh được triển khai trong một thời gian xác định, có chiến lược, có kế hoạch, hướng tới một hoặc nhiều đối tượng nhằm tạo dựng, duy trì hoặc phát triển một hình ảnh có lợi cho hoạt động và sự tồn tại của doanh nghiệp. Với tổng số gần 700 cơ quan báo chí truyền thông chưa kể mạng xã hội, blog, hội nghề nghiệp, mỗi cơ quan truyền thông lại có nhiều yếu nhân, ban bệ, mỗi phóng viên lại có những mối quan hệ riêng với các công ty, tổ chức,…có thể nói không công ty nào dám tự tin có thể ‘‘che được bầu trời’’.

Thế điều gì có thể đã làm cho một công ty thậm chí đã từng giải quyết trọn vẹn các cuộc khủng hoảng trong quá khứ nay trở nên tê liệt? Cùng một công ty, cùng 1 team PR nhưng với mức độ, hoàn cảnh khác nhau kết quả cho ra rất khác nhau. Vậy khi gặp những trường hợp khủng hoảng xảy ra, Doanh nghiệp phải làm sao?

Công khai là thượng sách

Một khảo sát mới đây tại Phân viện Báo chí và Tuyên truyền TP.HCM, những chuyên viên PR tham gia khảo sát đều cho rằng có trên 34% hoạt động của họ là quan hệ với báo chí. Đó là thực tế chứng minh quan hệ giữa PR với báo chí quan trọng đến mức nào.

Nhưng khi xảy ra khủng hoảng, không ít chuyên viên PR né tránh các câu hỏi của báo chí hoặc chỉ cung cấp những thông tin chung chung, rất giới hạn, thậm chí là vòng vo với quan điểm cho rằng báo chí đang tìm cách bới móc thêm tình hình khó khăn của họ. Tuy nhiên, thực tế không phải vậy.

Ví dụ thảm họa của Singapore Airlines (SIA) ở Đài Loan cách đây mấy năm khiến 83 hành khách thiệt mạng. Ngay khi thảm họa xảy ra, bộ phận xử lý khủng hoảng của họ đã được thiết lập với đường dây nóng 24/24 giờ. Các nhân viên của SIA đã cam kết cung cấp những thông tin mới nhất cho giới truyền thông ngay khi có thể. Họ đã trả lời báo chí về mọi tin tức mới nhất cũng như xác nhận có những thông tin mà họ chưa rõ. Giới truyền thông đã ủng hộ cách xử lý của SIA. Tin tức về những biện pháp xử lý của SIA đã được truyền đi nhanh chóng qua giới truyền thông và hình ảnh của SIA cũng được nâng lên rất nhiều.

Đây chính là một trong những mục tiêu chính cần đạt được khi xử lý tình huống khủng hoảng - đó là việc giải quyết khủng hoảng phải kèm theo việc nâng cao hình ảnh của thương hiệu. Tuy nhiên, mục tiêu này chỉ đạt được khi các chuyên viên PR có thiện chí hợp tác với giới truyền thông.

Nếu không có sự hợp tác này, giới truyền thông sẽ đi tìm thông tin ở những kênh không chính thức khác để đáp ứng nhu cầu về tin tức của độc giả. Điều này sẽ vô cùng nguy hiểm cho cả hai phía bởi đây là những thông tin khó kiểm chứng, không được kiểm soát và thường bất lợi cho hình ảnh của thương hiệu. Trong họa luôn có phúc, vụ khủng hoảng nào cũng luôn kèm theo những cơ hội phát triển sức mạnh thương hiệu mà các chuyên viên PR phải cố gắng phát hiện và không được bỏ qua.

Kiện hay không kiện?

Một vấn đề được nhiều chuyên viên PR rất quan tâm là giải pháp pháp lý trong khi giải quyết các tình huống khủng hoảng.

Cuối năm 2006, Trung tâm Khoa học và Môi trường Ấn Độ (CSE) ra thông báo rằng các sản phẩm của Coca-Cola và Pepsi chứa nhiều độc tố quá mức cho phép. Ngay lập tức, Pepsi lên tiếng phản ứng với thái độ cương quyết cho rằng sản phẩm của họ an toàn tuyệt đối. Thậm chí, Pepsi còn nhờ đến Bộ trưởng Y tế Ấn Độ xác nhận cho tình trạng tuyệt đối an toàn của họ. Tuy nhiên, ông bộ trưởng này lại khẳng định công bố của CSE. Đến lượt Coca-Cola, không kém Pepsi, đã đệ đơn lên Tòa án Tối cao Bombay kiện chính quyền bang Maharashtra do đã ra lệnh tịch thu các sản phẩm của họ.

Thái độ này của Coca-Cola và Pepsi đã tạo ra một làn sóng tẩy chay sản phẩm của hai hãng trên khắp Ấn Độ. Sau cùng, Chính phủ Ấn Độ đã minh oan cho Coca-Cola và Pepsi, thế nhưng, theo như tờ Hindustan Times, “người Ấn Độ đã mất niềm tin vào Pepsi và Coca-Cola”. Sau này, một quan chức Ấn Độ đã nói rằng Pepsi va Coca-Cola thua tại thị trường Ấn Độ bởi họ “thân cô thế cô” trong khi Ấn Độ có tới vài chục hãng truyền thông.


Trong cuốn PR Disasters - Inside stories & Lessons learnt (Sự thật và bài học từ những thảm họa PR), tác giả G. McCusker đã khuyến cáo rằng việc tối kỵ tại những thời điểm khủng hoảng là kiện tụng hoặc tranh chấp pháp lý. Điều này hoàn toàn xác đáng bởi một trong những mục tiêu cơ bản của PR là hình thành, duy trì và tăng cường sự hiểu biết lẫn nhau giữa một tổ chức với công chúng.

Trên thực tế, kiện tụng trong khi có khủng hoảng, đặc biệt với những thương hiệu lớn, chỉ có thể tạo nên một “miếng mồi ngon” vô cùng hấp dẫn cho giới truyền thông và luật sư. Do vậy, kiện tụng, tranh chấp pháp lý chỉ được coi là giải pháp cuối cùng khi mọi giải pháp “hòa bình” khác đã được thực hiện với thiện chí của các bên nhưng không đạt kết quả.

Thời điểm phản ứng

Phản ứng nhanh: Ngày 14/7/2012, một nhóm nhà báo đáp chuyến bay từ Hà Nội đi Tp HCM bị lỡ chuyến bay (một việc không lạ với khách hàng của VNA). Sự việc trở nên căng thẳng khi một người phụ nữ khóc lóc thảm thiết ở sân bay vì không thể về kịp tang cha. Và ông Cao Sỹ Kiêm, chủ tịch hiệp hội các doanh nghiệp vừa và nhỏ của VN cũng bị lỡ chuyến nay, không thể tham dự buổi họp quan trọng sau đó. Mọi người trên chuyến bay bày tỏ sự phẫn nộ và không hài lòng khi được các phóng viên trên chuyến bay đó phỏng vấn. Tuy nhiên, sau khi máy bay vừa hạ cánh về Tp HCM, các phóng viên, ban biên tập đó đã được liên hệ ngay lập tức và thương lượng để không tiếp tục đăng bài về sự kiện này. Khủng hoảng bị dập tắt.

Phản ứng chậm: ví dụ điển hình là cuộc khủng hoảng mà bệnh viện FV tại Tp HCM đang phải gánh chịu sau khi 3 gia đình có người nhà bị chết tại BV này cùng đứng đơn kiện BV. Nguyên nhân khủng hoảng kéo dài đó là do BGĐ bệnh viện đã chần chừ không đưa ra câu trả lời thỏa đáng sau hơn 1 năm sự kiện xảy ra.

Nguyên tắc ‘‘chuông treo cổ mèo’’

Trong tình huống khủng hoảng đám đông luôn cần ‘‘treo cổ’’ một người. Khủng hoảng xảy ra tức là phải có người chịu trách nhiệm. Nếu người đó đứng ra chịu trách nhiệm và đưa ra hướng giải quyết, đám đông (với người phát ngôn, báo chí) sẽ nhìn sự việc với con mắt thông cảm hơn và để doanh nghiệp xử lý vấn đề của mình. Nguyên tắc ‘‘chuông treo cổ mèo’’ luôn luôn đúng với mọi doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có quan hệ tốt với báo giới và giải quyết vấn đề với người có liên quan ngay khi sự việc xảy ra thì khủng hoảng sẽ có nhiều cơ hội được dập tắt nhanh chóng. Tuy nhiên cần nhớ rằng khủng hoảng cũng giống như tai nạn: bao giờ cũng xảy ra và gây ra hậu quả. Không thể thoát khỏi khủng hoảng mà không bị ‘‘sứt mẻ’’ hình ảnh. Ông Didier Heiderich, chủ tịch của OIC, Cơ quan Quan sát Quốc tế về Khủng Hoảng tuyên bố : chỉ có hai loại công ty/tổ chức : những công ty đang bị khủng hoảng và những công ty sắp bị khủng hoảng. Như vậy, doanh nghiệp cần phải coi khủng hoảng là một phần của hoạt động của mình và chuẩn bị cho điều này.

Thật vậy, xử lý khủng hoảng là một nghệ thuật và một kỹ năng đặc biệt cần đến mối quan hệ sâu rộng, khả năng tiên đoán chính xác, kỹ năng phát ngôn, viết hoàn hảo, phản ứng nhanh, tích cực, vì thế doanh nghiệp không nên tự xử lý một mình mà nên tìm đến các đơn vị tư vấn hoặc công ty PR chuyên nghiệp để tận dụng tối đa nhân lực, mối quan hệ và kinh nghiệm của các đơn vị này.

02/01/2014
16,483 lượt xem