Kinh doanh bền vững với đối tượng tuổi teen Lưu

Thế hệ Z đang nổi lên với "quyền lực khách hàng" mới, và rất nhiều nhãn hàng mở ra nhắm thẳng đến thị trường màu mỡ lấy teen làm đích này. Nhưng chuyện kinh doanh với teen cũng sáng nắng chiều mưa như chính tính cách của các khách hàng mới lớn.

Cuối năm ngoái, gã khổng lồ ngành e-commerce Amazon công bố cho phép các khách hàng nhỏ tuổi có quyền mua sắm độc lập bằng tài khoản cá nhân. Một khi đơn hàng được chốt, email hoặc tin nhắn sẽ được gửi đến bố mẹ để họ quyết định có chấp nhận đơn hàng của con hay không. Đây là một phần trong chiến lược kinh doanh mới của hãng, hướng vào phân khúc khách tiêu dùng thuộc thế hệ Z từ 13 đến 17 tuổi - thế hệ được dự báo sẽ sớm vượt qua thế hệ đương đại (Millennials) về cả số lượng lẫn sức mạnh mua sắm.

Thị trường khéo léo chọn ra những cặp đối thủ ngang tài ngang sức để cạnh tranh với nhau: Coca-Cola đối đầu với Pepsi, Procter & Gamble đối đầu với Unilever, Amazon với eBay, Samsung với Apple… Tuy nhiên, trong miếng bánh thị trường ấy, bao giờ cũng có một phần dành cho non-brands mà ở đó, tô bún, tô hủ tiếu của các gánh hàng rong trên vỉa hè lại có thể cạnh tranh với những McDonald’s, KFC; hay ly trà đá, nước sâm nhà hàng tự nấu đối đầu với các thương hiệu nước uống đóng chai nhà máy… Chỉ khi nào nhận thức đầy đủ về các sản phẩm không thương hiệu như vậy, bức tranh thị trường mới là hoàn thiện.

Non-brand, non-competitor, hay replacement competitor, generic competitor là những thuật ngữ trong marketing dùng để chỉ các đối thủ cạnh tranh không kèn trống của các thương hiệu lớn (big brand). Gọi như vậy bởi đây thường là những sản phẩm không tên tuổi, nhãn mác, hoặc có tên nhưng sản xuất nhỏ lẻ, ít hoặc chưa bao giờ được công chúng biết đến rộng rãi. Và đương nhiên, đối nghịch với những thương hiệu lớn mỗi năm rót ngân sách khổng lồ vào các chương trình tiếp thị sâu rộng, non-brand không bao giờ (hoặc không cần) quảng cáo. Nhờ vậy, giá bán sản phẩm rẻ hơn rất nhiều lần.

Trên lý thuyết, việc thâu tóm thị phần của non-brands khá dễ khi đây đều là những đối tượng thiếu về dòng vốn và yếu về trình độ quản lý. Một khi thành công, doanh nghiệp sẽ “một bước lên tiên”, trở thành người nắm giữ thị phần lớn nhất, như trường hợp của Vinasoy năm 2008. Theo số liệu nghiên cứu của công ty Tetra Pak (Thụy Điển), năm 2014, Việt Nam đứng thứ 3 thế giới về mức tiêu thụ loại sữa đậu nành với 613 triệu lít sữa mỗi năm. Nhu cầu cao là thế, song gần 70% sản lượng sữa đậu nành trên thị trường được phục vụ bởi các bà nội trợ, người tự nấu và mang bán ở hàng nước, quán vỉa hè. Cách đây 10 năm, Vinasoy chiếm lĩnh thị phần “sữa đậu nành nhà làm”, đạt tăng trưởng doanh thu gấp 5 lần, lợi nhuận gấp 17 lần trong giai đoạn 4 năm từ 2008-2012. Vinasoy thậm chí từng cán mốc doanh nghiệp tỷ đô trên sàn chứng khoán với giá 124.000VND/cổ phiếu trong phiên giao dịch ngày 13/01/2017.

Tuy vậy trên thực tế, có rất ít big brands có thể thâu tóm được thành công thị phần của non-brands, thậm chí họ còn không muốn đụng chạm đến đối tượng này. Non-brands vì thế mà vẫn sống sót một cách âm thầm, sản phẩm bán ra vẫn đều đặn kèm nguồn thu nhập vô cùng ổn định.

Làn sóng non-brands

Giới trẻ ngày nay nói riêng và khách hàng nói chung ngày càng tin vào lời truyền miệng (words of mouth) hơn là các quảng cáo đại chúng tràn lan.

Theo bà Hoàng Anh, Giám đốc cấp cao mảng dịch vụ đo lường thị trường bán lẻ tại công ty nghiên cứu thị trường và truyền thông toàn cầu Nielsen Việt Nam, trong 4 năm gần đây, đã xuất hiện làn sóng vươn lên mạnh mẽ của non-brands ở khắp các ngành hàng như thực phẩm, các sản phẩm chăm sóc da, thời trang… trên thị trường nội địa. Điều này xuất phát trước hết từ sự lên ngôi của thế hệ người tiêu dùng mới - Gen Z (sinh từ năm 1995 trở lại đây). Vốn trẻ hơn, cá tính hơn, thích những gì độc nhất, có tính cá nhân hoá cao, Gen Z không ưu tiên sử dụng các sản phẩm được sản xuất hàng loạt (mass products) do các thương hiệu phổ biến làm ra. Hơn thế nữa, giới trẻ ngày nay nói riêng và khách hàng nói chung ngày càng tin vào lời truyền miệng (words of mouth) hơn là các quảng cáo đại chúng tràn lan, tạo điều kiện thuận lợi cho các non-brands nhỏ lẻ phát triển mạnh mẽ.

Ông Lê Trung Tín, quản lý cao cấp các nhãn hàng không gas của Coca-Cola tại thị trường Đông Nam Á cho rằng, dù thị phần của non-brands rất hấp dẫn, nhưng rất khó để thâu tóm bởi đa phần khách hàng sử dụng các sản phẩm ít tên tuổi do thói quen. Nhiều khách hàng thích ăn bánh mì uống trà đá ở vỉa hè hơn là ăn hamburger uống Coca-Cola tại McDonald’s. Hơn thế nữa, các big-brands không bao giờ có thể cạnh tranh về mặt lợi nhuận chiết khấu dành cho nhà bán lẻ (retailer). Ví dụ như đối với mặt hàng café rang xay (R&G), một cốc café do quán làm giá nguyên liệu có thể chỉ ở mức 5.000đ/cốc, giá bán cho người tiêu dùng ở mức 15.000đ/cốc. Như vậy retailer thu về 10.000/cốc. Trong khi đó, giá của một lon café bán ra có mức chiết khấu cao nhất (cho retailer) cũng chỉ ở mức 3.000đ/lon. Hai mức lợi nhuận quá chênh lệch tạo cho nhà bán lẻ suy nghĩ “càng bán nhiều các sản phẩm của big brands thì lại càng bán được ít đồ tự làm, mức lợi nhuận cũng vì thế mà giảm xuống”, dẫn đến tâm lý không muốn bán đồ của các thương hiệu lớn.

“Trừ khi các nhãn hàng khiến người tiêu dùng nhận diện được thương hiệu, bước vào quán và gọi đúng sản phẩm của mình. Lúc ấy retailer buộc phải bán và lấy số lượng bù lãi”, ông Tín cho biết.

Dù thị phần của non-brands rất hấp dẫn, nhưng rất khó để thâu tóm.

Big brands “sống khỏe”

Ông Tín cho rằng non-brands trỗi dậy không có đồng nghĩa với cái chết dành cho những thương hiệu lớn bởi họ có những giá trị độc nhất mà một cơ sở sản xuất “vô danh” khó có thể thay thế.

* Thương hiệu là lời hứa, lời đảm bảo mà công ty đem lại cho người tiêu dùng về chất lượng sản phẩm đồng nhất và trải nghiệm sử dụng tốt. Mỗi khách hàng đều có ít nhiều những trải nghiệm mua sắm và thương hiệu giúp gợi nhớ trong họ những ký ức, kỷ niệm tiêu dùng và lòng tin. Nói cách khác, brands đem lại cảm giác an toàn mỗi khi khách hàng sử dụng sản phẩm.

* Song song với xu hướng sử dụng hàng hoá không tên tuổi lại chính là xu hướng cao cấp hoá sản phẩm (premiumization), đặc biệt trong ngành F&B. Bà Nguyễn Lâm Nguyệt Kiều, Trưởng bộ phận Kế hoạch và Kích hoạt nhãn hàng, công ty Mondelez Kinh Đô, cho rằng non-brands có thể cho ra sản phẩm tốt, có thể độc đáo, nhưng họ không có khả năng sản xuất ra những sản phẩm ở phân khúc cao cấp, xa xỉ. Trong khi “40% sản phẩm bánh kẹo bán ra tại Việt Nam là để phục vụ mục đích biếu tặng” (theo lời bà Kiều), đương nhiên, khách hàng sẽ vẫn tìm đến các nhãn hàng có tên tuổi, vốn là lợi thế của các công ty lớn.

* Người tiêu dùng thế hệ mới có thể có những yêu cầu khắt khe hơn đối với hàng hoá sản xuất hàng loạt. Tuy nhiên, họ cũng không thể cùng lúc dày công nghiên cứu và tìm hiểu thông tin, phân tích, so sánh sản phẩm non-brands hay big-brands của tất cả các ngành hàng, trong mọi trường hợp. Đối với các lĩnh vực họ không am hiểu, như đã nói ở trên, các thương hiệu lớn lại là lời đảm bảo chất lượng và giúp người tiêu dùng tránh được những rủi ro khi lựa chọn, mua và sử dụng sản phẩm.

Các thương hiệu lớn lại là lời đảm bảo chất lượng và giúp người tiêu dùng tránh được những rủi ro khi lựa chọn, mua và sử dụng sản phẩm.

Vẫn phải giành giật

Bởi big brands không cạnh tranh với non-brands về giá, nên họ cần những chiến lược khác để đẩy được hàng đến người tiêu dùng.

1. Tạo ra sự khác biệt (Distinctiveness)

Sản phẩm của nhãn hàng dù lớn dù bé muốn tồn tại trên thị trường phải đảm bảo được hai yếu tố: (i) nó có đem lại một giá trị nào đó cho đại đa số khách hàng không, có “gãi đúng chỗ ngứa” của họ không và (ii) nó có gì khác biệt so với các sản phẩm cùng ngành, cùng phân khúc trên thị trường. Một lý do làm nên sự thành công vang đội của Vinasoy là việc bổ sung canxi vào trong các hộp sữa đậu nành. Xuất phát từ thực tế người Việt Nam ngại dùng sữa đậu nành bởi loại sữa này tuy ngon nhưng lại không đủ dưỡng chất như sữa bò, sản phẩm bổ sung canxi của Vinasoy đáp ứng được trúng nhu cầu và mong muốn của người tiêu dùng. Hơn nữa, với sản phẩm cải tiến (innovation) như vậy, Vinasoy cùng lúc tấn công được vào cả thị trường sữa hạt lẫn thị trường sữa tươi nội địa, phủ sóng thương hiệu và đạt được những thành công đáng kể.

Một ví dụ khác là café Wake-up 247 của Masan Group. Khi mới ra đời, sản phẩm này đã vấp phải không ít ý kiến trái chiều từ người tiêu dùng do chưa từng có một loại nước đóng chai nào lại đi kết hợp café và nước tăng lực. Dù không thực sự thuyết phục được khách hàng về mặt hương vị nhưng Wake-up 247 lại đáp ứng được nhu cầu cụ thể của một bộ phận người làm công ca đêm như thợ xây công trình, lái xe…, những người cần giữ tỉnh táo (café) và năng lượng để làm việc (nước tăng lực) với chi phí thấp.

2. Thay đổi kênh phân phối

Bà Kiều cho rằng việc các doanh nghiệp thâu tóm điểm bán (point of sale) sẽ tiếp tục là xu hướng trong thời gian tới bởi nó có thể giải quyết mâu thuẫn lợi nhuận giữa nhãn hàng và các nhà bán lẻ. Nước mắm Liên Thành, TH True Milk hay Vinamilk… đều đã có hệ thống cửa hàng chuyên biệt của riêng mình trên khắp cả nước. Hay như khi Wake-up 247 thâm nhập thị trường, họ không bán được hàng tại các điểm bán lẻ, các cửa hàng tạp hoá. Nhận thấy đối tượng sử dụng sản phẩm của mình là các công nhân ca đêm, hãng đã đẩy hàng đến những hàng nước, các xe bán dạo tại các công trường để tiếp cận đúng với nhóm khách hàng của mình.

Thâu tóm điểm bán (point of sale) sẽ tiếp tục là xu hướng trong thời gian tới bởi nó có thể giải quyết mâu thuẫn lợi nhuận giữa nhãn hàng và các nhà bán lẻ.

3. Áp dụng nguyên tắc kinh tế nhờ quy mô (economy of scale)

Ông Tín chia sẻ, khi Coca-Cola muốn tung sản phẩm nước uống đóng chai Dasani vào thị trường Campuchia, họ gặp phải lực cản rất dữ dội từ các thương hiệu nhỏ lẻ địa phương với mức giá rẻ bằng một nửa. Một trong những phương thức để Coca-Cola có thể cạnh tranh, giành giật thị phần là tăng cường sản xuất và bán các chai Dasani với dung tích lớn hơn, để đẩy giá bán cho mỗi đơn vị nước bằng với giá của các non-brands. Cộng với lời cam kết về quy trình sản xuất nghiêm ngặt, công nghệ tiên tiến, dây chuyền hiện đại cho chất lượng đảm bảo, Dasani mới có cơ hội được người tiêu dùng ở Campuchia chấp nhận và sử dụng.

4. Thay đổi cách tiếp cận người tiêu dùng

Rõ ràng về mặt giá cả và thói quen, Coca-Cola không có cách nào cạnh tranh lại với ly trà đá, nước sâm, nhân trần do quán phục vụ. Các marketers tại đây đã thay đổi thông điệp của sản phẩm, tạo ra những giá trị mới cho dòng nước uống có gas này, đó là bữa ăn ngon hơn với Coca-Cola. Ngon hơn có thể ở việc Coca có vị chứ không nhạt nhẽo như nước lọc, và ngon hơn có thể vì Coca là để sẻ chia, kết nối bên gia đình, bên bạn bè. Hoặc như trường hợp sản phẩm nước táo lên men Strongbow khi mới bước chân vào Việt Nam, họ không chọn cách phủ sóng thương hiệu bằng các TVC. Cách tiếp cận của họ lại khá mới mẻ, gắn Strongbow với giá trị của sự hiện đại, lịch sự chứ không lỗi thời, nhậu nhẹt. Thứ hai, Strongbow gắn liền với các quán nướng BBQ bởi theo quảng cáo, nước táo lên men chua lại có gas, tốt cho việc tiêu hoá, phù hợp khi dùng đồ nướng nhiều dầu mỡ. Cách Strongbow lan toả thương hiệu đó là có mặt ở mọi quán BBQ, nơi gặp gỡ thường xuyên của các khách hàng trẻ - đối tượng mua hàng chủ yếu.

Nguyễn Tuấn Hùng - nhà sáng lập công ty tư vấn & đào tạo Nanado (Nanado Business Consulting & Training); tham gia thiết kế thương hiệu và triển khai các dịch vụ về content cho SMEs. Năm 2017, ông Hùng xuất bản cuốn sách “Đứng trên vai khổng lồ” được giới start-up yêu thích. Bên cạnh đó, ông còn là giảng viên của một số trung tâm đào tạo về digital marketing.

Về tác giả:

Nguyễn Tuấn Hùng - nhà sáng lập công ty tư vấn & đào tạo Nanado (Nanado Business Consulting & Training); tham gia thiết kế thương hiệu và triển khai các dịch vụ về content cho SMEs. Năm 2017, ông Hùng xuất bản cuốn sách “Đứng trên vai khổng lồ” được giới start-up yêu thích. Bên cạnh đó, ông còn là giảng viên của một số trung tâm đào tạo về digital marketing.

Nguyễn Tuấn Hùng
* Nguồn: Diễn đàn Doanh nghiệp

Kinh doanh bền vững với đối tượng tuổi teen
25/09/2018
3,523 lượt xem